面对“病马”企业该怎么办

        为什么会这样呢？我个人觉得，这与中国人的劣根性和社会文化特点息息相关。中国人具有先天的他知他觉特点，爱被动不爱主动，凡事不容易满足。在企业里总是有一些人刚刚作出点成绩就以为自己是精英了，是企业的中流砥柱，开始跟企业要权力，要工资等等。更多的人则是不管企业给什么，都觉得是应得的，在这种心理下，企业做什么他都不会给你想要的反馈。我觉得这两种人处在一种病态中，这两类人是典型的“病马”，面对这些“病马”企业必须有所行动，否则前一种“病马”会使企业沾沾自喜，固步自封，无法形成统驭市场的组织能力，后一种“病马”懒散的工作状态会使企业无法适应激烈的市场竞争。

        我们都知道，人之所以被刺后会感觉痛并做出适当的应激行为，是因为神经受到刺激后，神经会把这种疼痛传达到大脑，大脑下意识地就会指挥身体做出相应的举动。对于企业来说，传统的教科书式的做法，已经难以刺痛这些“病入膏肓”的“马”，一些形而上的局部做法很难奏效。

        企业必须因地制宜，针对每个个体的“病情”有针对性地“开药方”。同时，必须强化目标管理和绩效考核，完善员工奖惩。通过构建系统的目标管理和绩效考核体系，建立业绩导向的企业文化，可以明确工作方向，工作产出，衡量标准和企业的价值观及用人标准。到时，做没做到，做的好与不好，贡献大小，是不是“精英”不能单凭员工一家之词，一切凭数据说话。这样做对健康的“良马”非常公平，也容易帮助企业识别出优质的良马。而“良马”的优良业绩和“病马”因业绩不佳离职会让自以为是的“精英”人才看到自己的不足或感受到压力，让无所事事的“懒马”感受到危机。

        一句话，对“病马”要及时“开药方”，创造条件、给机会，知错就改者可留用，甚至重用，无知无畏者要坚决清除，不能心慈手软。

        关于马蝇效应：

        “马蝇效应”来源于美国前总统林肯的一段有趣的经历。1860年大选结束后几个星期，有位叫作巴恩的大银行家看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来，就对林肯说：“你不要将此人选入你的内阁。”林肯问：“你为什么这样说？”巴恩答：“因为他认为他比你伟大得多。”“哦，”林肯说，“你还知道有谁认为自己比我要伟大的？”“不知道了。”巴恩说，“不过，你为什么这样问？”林肯回答：“因为我要把他们全都收入我的内阁。”

        事实证明，这位银行家的话是有根据的，蔡思的确是个狂态十足的家伙。不过，蔡思也的确是个大能人，林肯十分器重他，任命他为财政部长，并尽力与他减少磨擦。蔡思狂热地追求最高领导权，而且嫉妒心极重。他本想入主白宫，却被林肯“挤”了，他不得已而求其次，想当国务卿。林肯却任命了西华德，他只好坐第三把交椅，因而怀恨在心，激愤难已。

        后来，目睹过蔡思种种形状、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙特拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他那特有的幽默神情讲道：“雷蒙特，你不是在农村长大的吗？那么你一定知道什么是马蝇了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它。我回答说，我不忍心让这匹马那样被咬。我的兄弟说：”哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！“然后，林肯意味深长地说：”如果现在有一只叫’总统欲’的马蝇正叮着蔡思先生，那么只要它能使蔡思的那个部不停地跑，我就不想去打落它。”