问题管理之卓越企业衰落的启示

        去年以来，多家曾经卓越的企业：诺基亚、索尼、松下、麒麟等，由于亏损芬芬沦落到卖总部大楼求生的境地。

        艾伦·沃策尔曾让频临绝境的Circuit City公司起死回生，走向辉煌，被《从优秀到卓越》一书收录为走向卓越的经典案例。但是，Circuit City公司已破产，艾伦·沃策尔亲自写了《从优秀到卓越再到死亡》一书，讲述该公司的兴衰故事。真可谓，卓越企业潮起潮落，成功经验时过境迁。

        二、与其寻觅卓越捷径，不如全员研讨问题

        上述事例告诉我们：在变化环境中，没有一劳永逸的好方案，曾经的或现有的卓越企业的成功经验不一定长期有效，应对问题能力建设才是最重要的。问题管理正是强调培育员工分析和解决问题的能力、防范小问题积累大问题的能力、防范问题演变为危机的能力，而不是拟定一套现成的解决方案。

        问题管理倡导全力抓问题、全员盯问题，强调员工的全面参与管理。充分、广泛地动员各层次员工（尤其是基层员工）提出问题、研讨问题、形成解决方案或建议，不仅对改进管理行之有效，而且这一过程本身就能调动员工的积极性。

        全力抓问题、全员盯问题的管理模式在实践中名称和做法有所差异。南京红宝丽股份公司、耒阳发电厂等企业直接称为“问题管理”，联想集团称为“问题驱动式管理”，铁三局运输公司、济南铁路局等企业称为“盯问题公司法”，通用电气公司称为“群策群力”。

        问题管理是全员型、跨部门、跨层次的问题分析与解决，由理念、方法、实施三方面组成。实施问题管理不是要设计出一套“最佳”解决方案，更不是形成一本或几本又厚又华丽的咨询报告，而是让企业建立问题管理流程、形成问题管理机制，使员工愿意并善于分析问题、表达问题、解决问题，使企业具有借助问题自我优化管理的能力。

        实施问题管理中，需要专家指导、需要借助外部专家的智慧，但主要是发动员工、依靠员工，群策群力，挖掘问题、分析问题，提出解决方案，从员工提案中筛选真知灼见。

        相应地，对于问题管理的实施成果，不求报告或方案的美观、漂亮，而是追求简单而有效地解决问题，在解决企业问题的同时，让员工解决问题、应对问题的能力也得到提升。

        三、为之于未有，治之于未乱

        墨菲定律告诉我们，任何可能出错的事终将出错。潜在的危机如果置之不理，或者应对不当，终将会剧烈爆发。

        各类企业危机频发，不少管理者像救火队长一样，为处理已爆发的危机和即将爆发的危机疲于应对。但是，许多危机是经营管理中的问题日积月累而成的，有些已经到了病入膏盲的程度，危机一旦爆发，再怎么能干的“救火队长”也解决不了其背后积累已久的问题。

        在危机中衰落或倒下的企业越来越多，一个有一个血的教训给了我们启示，仅有危机管理是不够的，还必须关注危机背后的问题，关注有可能烟花为危机的问题。危机并不是横空出世。危机的前导诱因和问题，其实已经积累了很久，只是平时浑然不觉、习而不察罢了。“千里之提，溃于蚁穴”，潜在的各种矛盾和问题，从来就没有停止过酝酿和生发，它们不断滋长，日积月累，小患终成大疾。一旦爆发，遂致不可收拾。

        一定意义上讲，企业发展和成长的历程，就是一个不断发现、化解和超越问题的过程。为了防范问题演化为危机，导入“问题管理”，行程“以防为主、防消结合”的管理模式，实为明智之举。“问题管理”这一明天的精要在于“为之于未有，治之于未乱”。《道德经》曰：“其安易持，其未兆易谋；其脆易泮，其微易散。”意思是：局面安定的时候易于把握，事变尚未昭然的时候容易掌控；事物在脆弱的时候不难消解，事端在细微的时候容易遣散。居安思危，防微杜渐，防患于未然，作为治理箴言，不断地被成功的管理实践所证实。

        随着问题由小到大积累，解决问题的代价成倍放大。“1:10:100定律”告诉我们，如果在产品设计开发阶段发现问题的损失按1万元计算，那么在生产过程中发现问题的损失将会是10万元！要是有产品问题在投放市场以后才发现，企业的损失将会是100万元！

        业务流程或工作流程上游的问题很容易进入流程下游，小问题很容易积累成大问题，而且往往是小问题时很容易解决，而积累成大问题后，就难以解决了，很容易以危机的形式爆发出来，即使还算不上危机，也要投入比原来多得多的人力、物力、财力才能解决。

        正因为如此，无论危机是否会来临，无论问题是否会演化成为危机，把问题解决于萌芽状态、控制于警戒线以下，都是对优秀管理者的要求。从“危机管理”到“问题管理”体现了管理水平的提升，中高层管理者掌握从“危机管理”到“问题管理”的方法。可以实现从“救活队长”到“优秀管理者”的跨越。