长虹：要“互联网+”先跨自己的界

□本报记者 董世梅 曾小清

弧线办公桌、炫酷的产品发布厅、工作区间由不同色块区别、数个透明玻璃隔开的会议室将办公区包围——近日，走进成都高新区天府四街长虹科技大厦，记者还以为进入了一家互联网公司。

以智慧家庭解决方案提供商的形象出现在公众视野，正是长虹所希望的。2013年，思考和酝酿3年之后，长虹对外发布智能战略，拥抱互联网转型升级。

3月中下旬，长虹发布了CHiQ二代电视——全球首台移动互联电视。在这场发布会上，与CHiQ二代电视同样引人注目的还有年仅31岁的CHiQ二代电视产品经理陈科宇。

陈科宇的登台亮相让外界看到，这家有着56年历史的老国企正尝试着在“互联网+”中加速改革。

组织构架破题

无边界协同创新成为可能

长虹近年来研发方面最大的一次变革，发生在去年6月——成立软件与服务中心和数据营销产业集团，以用户为中心，直面市场。

“原来的链条式管理模式推动了功能型产品大规模、低成本生产，却适应不了互联网时代的‘快’。”长虹发展管理部部长寇化梦说，新的组织结构下，长虹可在全集团调度资源，“从各家自扫门前雪到内部协同转变”。

在长虹人看来，软件与服务中心的成立，整合了公司软件技术资源，从产业支撑、平台支撑、应用服务三个方面，构建云端、终端、产品和应用等软件研发能力。企业创新节奏明显加快：一大型产品的开发周期从过去一年缩短为半年。

组织构架的变化，更体现在全新品牌CHiQ的身上。

目前在长虹大本部绵阳，CHiQ产品在销售中占比约为20%，利润贡献率却超过50%。另一组数据显示，去年围绕CHiQ产品研发、新工艺新材料、软件平台建设等内容，长虹申请专利772件，获得460件专利授权。

在寇化梦看来，数据恰好说明两点：其一是长虹智能战略开始发挥作用，其二是新的组织构架让无边界协同创新成为可能。

短短半年内，软件与服务中心吸引800多人，比成立之初扩容40%。新增人数，不少来自外资企业，以及腾讯和百度等国内互联网巨头。在互联网思潮推动下，“有能力的人容易被提拔，薪酬已接近互联网企业的水平。”两年前从国内一家知名互联网公司辞职过来的孔帅说。

新组织架构加速发育的同时，产业布局顺势调整。去年，长虹对虹欧等离子、国虹手机业务等战略价值弱化或持续亏损的业务实现退出。更大的调整还将出现，按照改革方案，长虹集团将改组为四川长虹电子集团控股有限公司。

机制创新

产品经理削平“山头”

自CHiQ二代电视发布会之后，陈科宇的名字越来越多见诸媒体。

作为长虹集团成立以来的第一个产品经理，陈科宇对“产品经理”的理解是，由董事长和产品线总经理直接任命，并非行政岗位，而是专业或技术岗位。外人眼中，产品经理被赋予极大的资源配置权：可自行在内部选人组建团队；归于各部门的资源，经产品经理发出工作令后方能调动。同时，产品经理还要签订绩效合同，业绩决定来年的去留，按一定比例享受利润分成。

但是这样调配资源的权利让陈科宇压力山大。

“一次我给关系最好的兄弟提需求。那时大家都特别忙，兄弟直接给我拍桌子。”如何跨越这些“山头”，将互联网的新玩法嫁接进来？陈科宇正在尝试。

改变还是发生了。

“过去产品是各部门按职能分工接力式地推进，一旦市场表现不好，却不知是哪一环节出了问题。”长虹规划技术部项目处处长王松林说，如今权责更分明了。“考核更逗硬了。”长虹工程技术中心新材料组负责人雷春堂最大的感受是，如今研发节点卡得很严，若达不到要求，后果很严重——撤职、换人。“大家危机感变强了。”

不过，新机制、新面孔与长虹多年运行惯性的冲突或许还将上演，传统产业与新兴产业还需磨合，年轻人成长还需要时间。长虹决策层认为，新机制要见效，最快也要3年。

去年，长虹任命的两位产品经理均为“80后”。王松林介绍，在互联网环境下长大的“80后”，对客户需求更敏感，可作出更好的市场判断。今年，长虹将建立完善以产品经理负责制为核心的内部机制，再任命3-5位产品经理。

对此，长虹企业策划部部长刘海中有自己的理解。“改革与创新分不开，特别是对于一艘拥有9万多员工的‘巨轮’而言，改革是漫长的过程。行进过程中，需要不停创新推动改革的破土、萌芽，当创新力量厚积薄发，则会迎来新的变革。”