四川长虹：史上最年轻的产品经理陈科宇带来了啥新风？
《川报观察》客户端记者 董世梅 曾小清
3月底，长虹推出了两个超级产品——CHiQ二代电视，以及产品经理陈科宇。84年出生的陈科宇，被称为“长虹史上最年轻的产品经理”，一米八三的模特身材，细边眼镜，斯文中透出活力，是一枚标准的理科男。“压力山大。”——这是陈科宇最大的感受。他是由董事长和产品线经理直接任命，并被赋予极大的资源资源配置权：可自行在内部选人组建团队，负责推动CHiQ二代电视生命周期全过程的运转。
和其他互联网时代的产品经理一样，长虹也选择年轻人操盘新产品。这家56岁的老国企正利用互联网加速转型。
“轻风”徐拂
改革激发新活力
CHiQ二代电视是长虹2015年电视产品中最具冲击力的产品。
将一个企业战略性产品，“押注”在一个年轻人身上，最初在长虹内部也有争议。然而，对于要积极融入互联网的长虹，激发创新活力、创新管理机制势在必行。
“开始压力很大，吃了年夜饭之后，心情好多了。”新的一年，适应了新机制的陈科宇决定：轻装上阵。
个体的成长，在某种程度可折射企业变革的历程。新的机制、新的面孔与企业惯有的组织惯性，在不断冲突与磨合中实现融合时，“化学反应”产生了——
打破行政边界，长虹市场反应速度明显加快。以前靠行政命令来推动，从发文、到下任务书、评审、汇报，经层层审批后，新产品研发至少需要半年。如今是以利润分享为引力，以市场需求为导向，高效汇聚各部门资源，新产品三个月就能诞生。
鼓励创新的机制由此产生。国企对风险把控非常严格，年轻人提出的新想法，很难落地。现在是整个项目团队来承担试错风险，推动创意细化并推广。陈科宇说，现在的长虹是“只要你有想法，就帮助你起飞”，一种宽容失败、允许试错的包容在长虹更显而易见。
浓烈的行政化色彩在淡去。
长虹董事长赵勇曾提过几个CHiQ产品的战略方向，也被陈科宇否过。这在以前，几乎不敢想。“长虹愿意用年轻人，就是希望听到不同的声音。”陈科宇说，拿出准确的数据和用户调查结果后，市场战胜了行政命令，他们的意见被采纳。
也正式由于这样的环境改变，去年围绕CHiQ产品研发、新工艺新材料、软件平台建设等内容，长虹申请专利772件，获得460件专利授权。企业竞争力明显提升。
长虹内部人员，也感受到了变化。“有这样一个平台，沟通的成本明显降低。”陈科宇说，如今权责更分明了，而不像以前每个部门都要写业务计划，很痛苦。“大家都适应了这样的变化，长虹也会有更多惊喜给大家。”
“疾风”劲舞
智能战略加速落地
产品经理制事实上是长虹从互联网企业哪里取来的“舶来品”。目的就是为了更快融入互联网，让国有企业加速变革，破题家电行业面对互联网的巨大变革。
而今，以产品经理制为代表的互联网思维和作法，已深刻地改变着企业的运作方式。
长虹新的三坐标战略体系首次提出将智能化、网络化和协同化作为新的三坐标体系的发力方向，通过各类智能化的终端，与网络化的云服务平台和相应的大数据商业模式开发，再引入协同一体化的解决方案，最终在互联网时代激活长虹原有的家电、手机、通讯、信息等各类家电业务。
改变如何体现？长虹控股公司副董事长刘体斌认为，互联网语境下，长虹“再造”精准地体现在智能研发、智能制造、智能交易三位一体的智能平台的构建。
智能研发，以用户需求为中心，直击用户“痛点”。长虹在CHiQ智能电视中通过“多屏协同、视频汇聚、云账户、智能服务”等系统解决方案，让观众扔掉遥控器，实现了“随时看”、“带走看”、“分类看”、“多屏看”的功能，解决了用户操控不好、无法移动收看等问题；智能制造，推动实现大规模个性化的产品定制，同时推动产品制造技术升级；智能交易，整合电子商务和物流配送的资源，构建端云一体的互联网营销平台，增强互动，增强用户粘性。三大智能平台的核心，是打破工厂和消费者之间的围墙，满足消费者的个性化需求。
新的组织结构下，长虹可在全集团调度资源，从各家自扫门前雪到内部协同转变。
长虹近年来研发方面最大的一次变革，发生在去年6月——成立软件与服务中心和数据营销产业集团，以用户为中心，直面市场。新的组织构架，让无边界协同创新成为可能。一年后，软件与服务中心如今聚集了1000人，今年有望达1500人。不少人才，来自腾讯和百度等国内互联网巨头。
在家电产业的巨大行业变革下，积极拥抱互联网的长虹，正“轻装”上阵，散发全新活力。