越过严冬,先“止血”再“活血”

06.05.2015  17:26

川煤集团董事长景宏年

——对话四川省煤炭产业集团有限责任公司董事长景宏年

【核心提示】

改革之于我们,不是锦上添花,而是关乎生死

只有夕阳企业,没有夕阳产业。只要市场对煤炭还有需求,川煤集团就有生存空间

【企业改革背景】

我省最大的煤炭生产销售企业,当前受到煤炭量价齐跌带来的挑战。

□本报记者 赵若言 董世梅 文/图

这个春天,四川省煤炭产业集团有限责任公司(下称川煤集团)的日子并不好过。时值枯水期,原本该旺起来的电煤,却量价齐跌。“已经不是寒冬,这是隆冬。”公司董事长景宏年如是描述企业所处的环境。“改革,是川煤集团不得不做的一件事。”4月20日,一见面,景宏年便表达了与记者畅聊改革的意愿。在他看来,改革,对川煤集团而言,不仅意味着当前脱困,还意味着下一步的转型。

做减法

从高管开始,减薪10%-30%

记者:当前川煤集团处于亏损状态,要脱困,改革从哪儿下手?

景宏年:首先是“止血”。今年,我们要把坏的肢体截掉,下决心退出5个常年亏损的煤矿,以减少出血点。这就必然需要处置资源和资产,减员分流。要按照“保一线、控二线、压三线”的原则,压减20%的管理人员,竞争上岗;全员减薪,从我开始,从高管开始,一级带一级,减薪10%-30%不等;多措并举压缩生产成本和费用开支。

其次就是“活血”。川煤集团光职工就有5.7万人,要想脱困,“大块头”首先要瘦身,提高内部效率,让机体变得更灵活。今年我们将重点推进三项制度改革,在劳动、人事、薪酬三个方面,激发活力。这是我们改革的重头戏,也是突破口。

再次就是有保有压,停建或缓建近期不产出效益的在建项目,把重点放在现有系统的提质增收上来;压减一切非生产性的投资。

记者:这样,企业的活力就激发出来了?

景宏年:当然不是。我们现在处于防守状态——减成本的速度远远跟不上煤炭降价的速度,所以需要做的还很多。

首先,激励与约束的力度都该加大;其次,我们正着手调整管控模式。川煤集团的组建并不是先有“老子”后有“儿子”,我们是先有了各个子公司,而后成立总公司,所以管理边界不够清晰。多头管理,运行自然不会高效,甚至会扯皮。我们正着手梳理并划清这些管理边界,该总公司管的总公司管,该子公司自己管的绝对放权,建立现代企业制度,减少内部的管理耗损,让企业运行更高效。

做加法

敞开怀抱,引进社会资本

记者:除了防守,怎么进攻?

景宏年:现在的改革更多是助力我们脱困,但是企业要发展,守着小摊摊是显然不行的。我们也期待通过这轮国资国企改革,实现川煤集团的下一步发展。此前,我们一直希望引进社会资本,通过产权多元化等方式,构建真正意义上的现代企业制度,进而激发发展活力。比如,在云南、贵州,与民营企业一起进行煤炭资源的开发。现在我们在与国药集团谈合作,希望利用他们更有活力、更专业的运作,带活川煤集团系统内部医院的医疗资源。

要想与别人“谈恋爱”,还要先把自己扮漂亮,至少要健康。

记者:如何健康、漂亮起来?

景宏年:只有夕阳的企业,没有夕阳的产业。只要市场对煤炭还有需求,我们就还有生存空间。目前,四川一年消耗煤炭8000万吨,四川自产的只占一半,川煤集团也只占了其中的1500万吨。所以,市场是存在的,需求是现实的,我们的存在是合理的,我们的发展也是可能的、应该的。

以前枯水期是别人求着我们卖,现在是我们等着别人买。比如冶金企业对煤炭的含硫要求严格,为了抓住这块市场,我们正在调整工艺,降低含硫成分。只有用各种手段为用户提供符合需求的合格产品,才能立足市场、占领市场。

记者:下一步产业怎么布局?

景宏年:我们的产业太单一,正在积极、审慎地进行多元化发展。近两年,我们一直致力于在非煤矿山开发利用方面寻找产业突破口,下一步,想利用我们在矿山开采方面的人才、技术储备,开展非煤矿山业务。

煤炭机械制造、物流运输等副业则必须放开搞活,让这些既有产业通过产权改革,充分参与市场竞争,改变过度依赖煤炭主业的格局,走出川煤,走出四川,形成自我积累、自我发展的良性循环。