来自新华社的国企改革报告：四川如何啃下“硬骨头”？
图为《经济参考报》以整版篇幅报道四川推进国企改革的相关内容
《关于深化国有企业改革的指导意见》印发一年多来，地方国企改革已全面铺开。作为国有企业总资产位居中西部第一的经济大省，四川如何打通国企改革“最后一公里”，成为各界关注焦点。
四川在推进国企改革过程中，突出问题导向和精准发力，着力完善现代企业制度，在全国率先实施了一系列开创性政策举措，在重点领域和关键环节取得新成效，走出一条符合中央精神和四川实际的国企改革路子。
制度设计敢啃“硬骨头”
国企改革在四川被当作全面深化改革的“重头戏”，四川省委、省政府专题研究国资国企改革不下20次，而且主要领导也多次深入各类国有企业调研，推进重大问题解决。
实际上，四川早在2014年就在全国较早出台深化国资国企改革的意见，又陆续配套制定了省属国有企业负责人薪酬制度等方面的16个专项改革方案，形成“1+16”的国资国企改革政策体系，为改革规划了“路线图”。
四川省国资委主任徐进说，全省21个市（州）也全部分别制定了改革方案，全省国资国企改革工作呈现出上呼下应、整体联通、有序推进的局面。并且构建起领导决策、指导推动、咨询建议、督促检查、考核奖惩“五位一体”的工作机制，确保改革有序推进。
推进产权多元化和发展混合所有制，在本轮国企改革中被视为促进国有企业转换经营机制、提高国有资本配置和运行效率的“催化剂”。对此，四川的办法是“存量加紧改、增量主动变”。
目前，四川省属企业一级公司层面全部完成公司制改造，近两年新设立的省属二、三级国有企业基本实现了产权多元化。同时，四川分类分阶段推进国有企业在资本市场挂牌，全省地方国有控股上市公司增加至23家。
转型发展直面“真问题”
建立现代企业制度是国有企业重要的改革目标，此次中央发布的指导意见明确提出，要切实解决一些企业董事会形同虚设、“一把手”说了算的问题，实现规范的公司治理。
四川在推进董事会制度“由虚入实”及企业市场化运营机制方面，主要突出解决“人”的问题。一方面，出台了落实董事会选人用人职权、董事会选聘高级管理人员、专职外部董事队伍建设等规范性文件，全面落实董事会在重大决策、薪酬考核、选人用人方面的职权。
另一方面，加大市场化选聘力度，推动高级管理人员“由任转聘”，尤其是推进竞争性国有企业建立外大于内的董事会结构，以加强董事会内部的制衡约束。部分企业市场化选聘力度非常大，如四川发展90%以上在岗职工来自公开选聘，本部中层管理人员全部实行竞聘上岗。
在“三项制度”改革方面，四川以“先易后难、分批推进”的思路，从2014年起每年重点推进6-7户企业改革，现已取得重要进展。如四川能投集团在改革中撤销原有事业部制，重新梳理部门职责，缩减岗位20个，缩编56人。
加快改革瞄准“高目标”
随着改革红利不断释放，四川国有经济增长动能进一步增强。截至今年9月，四川全省地方国有企业资产总额4.2万亿元，较2012年底增长73%。国有经济占全省经济总量、从业人数占城镇就业人数、上缴税费占全省税收收入比重均超过40%。
11月底，四川印发深化国有企业改革实施方案，从四个方面提出到2020年的改革目标。徐进表示，四川把提高企业质量效益、增强企业竞争力、实现国有资产保值增值作为出发点和落脚点，不断增强国有经济活力、控制力、影响力和抗风险能力。
根据方案，四川将加大国企集团层面公司制改革力度，积极引入各类投资者实现股权多元化。加强资本运作，加快注入优质资产或实现集团公司整体上市。四川的目标是，到2020年，省属国企上市公司数量达到20户以上，资产证券化率达到30%。同时，80%的国有资本将集中在公共服务、战略性新兴产业等重点行业和关键领域。
此外，四川还将推行职业经理人制度，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道。探索实行混合所有制企业员工持股，2017年制定出台混合所有制企业员工持股指导意见，启动员工持股试点工作。
【案例一】中国二重：“三管齐下”治沉疴“搁浅巨轮”再起航
中国二重生产制造的福清项目核电转轴锻件淬火
位于四川德阳的中国第二重型机械集团公司（简称中国二重），是国家重大技术装备国产化基地和我国最大的新能源装备制造基地之一，也是经历过“黄金年代”的老牌国企。然而，从2011年起连续四年的巨额亏损，又一度让其濒临“僵尸”状态。
在中央和四川深入推行国资国企改革的过程中，中国二重坚持法制化、市场化、社会化“三管齐下”，对准企业债务、冗员及陈旧体制等“沉疴”开刀，通过一系列内科及外科手术，在今年上半年重新盈利，初步探索出大型困难国企扭亏脱困的“二重模式”。
法制化“止血”
受下游钢铁等行业持续低迷等影响，中国二重陷入经营困难。到2014年末，企业负债总额超过248亿元，资产负债率高达133.7%，其中有60多亿元银行贷款逾期，面临破产清算风险。
中国二重的债务不仅数额庞大而且结构复杂，除了银行的159亿元带息金融负债外，还有2000多家债权人的非金融债务。同时，其上市公司二重重装背后还有5万多名中小投资者。为挽救这一“国之重器”，经批准，中国机械工业集团有限公司（下称国机集团）与中国二重实施联合重组，并选择通过司法重整来化解债务危机。
既要平衡不同债权主体的诉求，又依法维护他们的利益，还要确保企业经营生产的持续，经办此案的德阳市中院创新尝试庭外重组的“预重整”模式。国机集团、中国二重历时近10个月、经过40多次的反复磋商谈判，与金融债权人委员会针对金融普通债务达成了“以股抵债+现金偿还+保留债务”的综合偿债方式，受到多方认可。
在此基础上，法院通过司法程序将其他类型债权一揽子纳入，实现“快进快出”，只用了70天就走完全部法定程序。通过债务重组，中国二重资产负债率降到90%左右，每年可节约资金利息约6亿元左右，为企业“重生”赢得了宝贵的时间和空间。
社会化“换血”
经过50多年发展，冗员也成为中国二重绕不开的问题。2013年底，中国二重在岗职工1.3万余人，每年公司的综合人力成本达13亿元，约占刚性运营成本的三分之一。人力资源优化成为中国二重扭亏脱困的关键一环。
然而，去年4月公司准备启动全员竞聘上岗时却遭到不少职工反对。经过反复协商，中国二重用协商解除劳动合同取代竞聘上岗，以尊重职工的选择权，并相应调高部分待遇，顺利在一个月内为超过1700名职工办理协商解除劳动合同，为约450名距退休不足10年的职工办理离岗休养。人员分流工作迈出重要一步。
据了解，2014年以来，总共有5300余名中国二重职工通过各种形式分流离岗，却无一起劳动争议和投诉，无一起因职工反悔引发的闹事或上访。
德阳市人社局副局长陈顺兴认为，随着经济结构调整加快、社会保障体系不断健全，当前社会对失业人员的吸纳能力已较上世纪90年代国企“下岗潮”时大为增强，缓解了国企减员带来的“社会阵痛”。
市场化“造血”
改革前，中国二重有个奇怪现象：“挣钱不赚钱、越干活越亏”。国机集团与中国二重领导层也认识到，如果不能建立起与市场接轨的体制机制，中国二重无法获得持续发展的动能。
2014年，中国二重对内部架构进行了一次大调整，将过去以各部门和车间为主体的生产单元重新构建为独立面向市场的经营主体，各业务板块实行自主经营、独立核算、自负盈亏。
“过去是各个环节‘各管一摊’、分段核算，现在是一个项目从销售、设计、研发、生产交付到售后‘一条龙’跟到底。”中国二重所属重机公司总经理陈俊伟说，员工的市场意识、质量意识、成本意识和风险意识均有所增强，各环节能精准控制成本，从而使单个订单的利润回报更高，同时还提升了产品质量、缩短了交付期，受到客户认可。
统计显示，今年上半年中国二重产品废品率从去年的1.26%下降到0.13%，合同完成率由50%提高到92%，产品的边际利润水平由负数提高到14%，预计非生产性成本同比下降40%。
“从公司领导层到普通工人，人心没有散，干劲更足了。”全国劳模、国家技能大师胡应华说，中国二重的面貌已焕然一新。
【案例二】四川商投：打破旧利益格局植入“市场基因”逆境突围
四川商投集团下属仓库正在进行转运作业
经济下行压力持续加大，更加考验国企深化改革的决心。近年来，在省委省政府领导下，重组整合后的四川商业投资集团强力推进以建立现代企业制度为核心的改革，植入市场基因，采取分类重组业务板块、市场化用人等多种方式，打破国企在公司治理、人事、分配等方面的旧有利益格局和濒临破产的状况，企业利润连续6年增长超过20%，实现逆境突围并成为四川国企改革的一个样板。
亏损老国企兼并重组
实现“1+1>2”
四川省商业投资集团是由行业相近的四川省粮油集团和四川省商业集团两家省属国企重组而成。重组之前，粮油集团连续亏损数年，负债率高达97%，人心涣散、濒临倒闭。
“改革是唯一的出路。”四川省商业投资集团董事长、党委书记代平说，国企缺的不是资源和市场，而是现代企业制度。
据了解，重组工作分为三步推进。第一步，2009年四川省商业集团率先改革，重在打破旧有利益格局。“原来下面有5家公司都在卖酒，占着自己的山头不放，资源分散、内耗严重。”代平说，改革的办法就是重建市场主体、重选负责人，同时对每个公司的财务总监实行派驻强化监管；关闭长期亏损企业，集中力量发展优势产业，进一步降低经营成本，防止国有资产流失。经此调整，企业当年就实现扭亏。
第二步，把四川省商业集团经验复制到四川省粮油集团。2014年，代平兼任四川省粮油集团董事长，继续保持强势改革态势。整合业务重叠、功能相近的业务线条，领导岗位和管理岗位缩编减数；从集团总部自上而下实行全员竞聘上岗、市场化激励；对人多事少效益差的公司进行关停并转、富余人员分流转岗，按市场和功能分板块突出经营，彻底扭转其长期亏损的局面。
第三步，将商业集团和粮油集团重组整合成四川省商业投资集团，打通人力、财力和市场资源，使业务板块和管理架构更加清晰，在市场上不打架，在决策上更科学，现代企业集团雏形初步形成。
经过一系列主动的市场化改革，截至2015年，四川省商业投资集团营业收入、总资产、利润总额、员工年均收入，分别比2009年增长612%、314%、400%和190%，负债率降低13个百分点，企业规模和运营效益都实现了“1+1>2”的跨越发展。
“人的市场化”重构企业基因
四川省国资委主任徐进认为，国企改革关键在于“人的利益调整”，系统推进“人的市场化”正是四川商投建立现代企业制度、实现逆境突围的核心所在。
——全面实施人才强企战略。“老国企论资排辈的行政思维仍然存在，经营上的事儿考虑得不多。”代平说，大胆聘用外部高级专业人才是四川商投扭转局面的一个奇招，形成了“鲶鱼效应”。
陈春曾在一家大型民企负责市场营销，通过公开竞聘成为四川商投的一名职业经理人，任粮油集团副总经理。他一上任就大刀阔斧推进快节奏改革，摒弃慢吞吞的行事作风，迅速提升了企业运行效率。据了解，包括陈春在内，四川商投共选聘了4位职业经理人。
——坚决推进市场化选人用人。“商贸流通是充分竞争的市场，公司既不能有人吃闲饭，更要让有能力能创造业绩的人上位。”四川商投党委副书记任玲说，目前集团一方面分流安置了超过1600人的富余人员，另一方面除选派、选任以外的全体职工已经实现竞聘上岗、市场化选聘，严格执行收入与绩效挂钩。同时，集团还赋予各级负责人对下属的薪酬影响力，建立起工资正常增长和支付保障机制。
——严格执行市场化激励机制。“以前也会制定目标，但是没完成任务的不下课，多完成了也没奖励，无法起到有效的激励约束作用。”四川商投集团总经理伍雪说，现在集团实行从领导到普通员工全部业绩捆绑：各子公司经营负责人的薪酬、任期与预算目标完成情况挂钩；新增项目全部实施业绩对赌，量化奖励和惩处指标；部分项目还正探索试行高管持股和经营层现金跟投。“奖罚分明，严格兑现，人就活了。”
距离现代企业制度“100分”
还有多远？
通过建立现代企业制度使四川商投集团企业增效、员工受益、国资增值，这已是集团上下一心的改革共识。建立现代企业制度是涉及公司治理、人事分配、管理模式等多方面的系统工程，仍有多重挑战需要清障。
一是进一步完善配套改革政策。由于现代企业制度还不完善，国有企业仍然受到职业经理人队伍储备、评价及选用风险等多方面的约束，各级政府应尽快出台完善相关配套政策。
二是建立基层改革探索的容错机制。在政策暂时还不够清晰的领域，应该给基层探索建立现代企业制度的改革一些“试错”空间，对国企负责人的考核可以更加遵循投资规律，关注投资收益的过程变化和市场因素，客观地评价工作业绩。
三是帮助解决传统国企的历史遗留问题。政府应给予这类企业政策和资金支持，便于轻装上阵，参与市场的竞争。（记者 丛峰 江毅 胡旭 杨迪）
