是什么造就了领导者

        1995年，丹尼尔·戈尔曼在Emotional Intelligence一书中最早提出“情商”（emotional intelligence）这个概念；1998年，他又在《哈佛商业评论》英文版发表文章，将这一概念引入商业领域。我们将在下面向读者呈现这篇经典文章。戈尔曼在对近200家全球性大公司的研究中发现，尽管传统理念中的一些领导者必备素质（比如聪敏、坚韧、果敢、远见等）确实皆为成功要素，但仅此并不足够。真正有效地领导者，还需具备发达的情商，这就涵盖了自我认知、自我调控、内驱力、同理心和社交技能等各方面的素质。

        尽管上述种种素质听来似有偏“软”之嫌，也与商业环境相去甚远，但戈尔曼发现，情商与商业之间的相关性问题上始终存在争议，而戈尔曼的这篇文章却一直是这方面的权威参考：文中介绍了情商的各个组成要素，并详细论述了我们该如何辨识潜在领导者身上的情商素质，情商与业绩之间有怎样的关联，为什么会存在这样的关联，以及如何通过学习提高情商等。

        要成为卓越的领导者，除了出色的智商和专业技能，还得有高情商。

        每位商界人士都听说过这样的故事，说某某高管聪明绝顶、技能出众，但在被擢升到领导岗位之后，却把企业搞得鸡飞狗跳。当然，另一个版本的故事大家也屡见不鲜了，说某个智商和技能远非出类拔萃，但还算过得去的人，有幸晋升为领导后，却一鸣惊人，从此飞黄腾达。

        此类轶闻佐证了业界的一个普遍看法：找寻“可造的领导之才”是一门艺术而非科学。毕竟，杰出领导者的风格各异：有些人行事内敛、长于分析；有些人行事高调、豪情万丈。况且，不同情境之下也需要不同的领导风格。比如企业并购大多需要一位机敏的谈判家来掌舵，而扭转企业颓势则需要一位更强势的权威人物来领导。

        然而，我还是发现最高效的领导者都有一个重要的共性，即他们的“情商”都很高。当然，我并不是说智商（IQ）和专业技能就不重要，它们很重要，但基本属于“入门级能力”，是晋升高管职位的门槛。我本人的研究以及其他一些近期的研究成果都清楚地表明，情商是领导者不可或缺的重要素质。一个人或许受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但他如果情商低下，那恐怕依然无法成为一位卓越的领导者。

        过去一年中，我和同事们重点研究了情商在职场中究竟是如何发挥作用的。我们分析了情商与工作绩效之间的关系，特别是在领导者身上的表现。我们还观察了情商在工作中的体现。比如，你怎样辨识一个人是否拥有较高的情商？你又该如何评定自己的情商水平？下文我将对上述问题加以探讨，逐一分析情商的各个组成要素——自我认知（self-awareness）、自我调控（self-regulations）、内驱力（motivation）、同理心（empathy）和社交技能（socialskill）。

        评估情商

        如今，多数大公司都聘请了训练有素的心理学家来开发所谓的“胜任力模型”（competencymodel），帮助他们识别、培训和选拔有潜质的未来领导之星。当然他们为较低级别的职位也开发了类似的模型。近年来，我分析研究了188家公司的胜任力模型，其中大多数都是全球性的大公司，包括朗讯科技、英国航空（British Airways）、瑞士信贷（CreditSuisse）等。

        我做此项研究的目的是，确定哪些个人能力能够激发组织的出色绩效，以及它们对绩效的影响力究竟有多大。我把个人能力归纳为三大类：第一类是纯粹的专业技能，比如财会和业务规划技能；第二类是认知能力，如分析推理能力；第三类是情商能力，比如与他人协同工作的能力，有效领导变革的能力等。

        在建构某些胜任力模型时，心理学家们会请公司高管指出组织中最拔尖的领导者都具备哪些典型的能力。而在构建另一些胜任力模型时，心理学家们则会先根据客观标准，如事业部的利润率等，将组织高层中的业绩明星与平庸之辈区别开来，随后再对这些人进行广泛的访谈和测试，比较他们的能力。这一流程将帮助心理学家总结出一份高效领导人的必备素质清单，一般涵盖7到15条素质，包括首创精神和战略远见等。

        在分析了以上所有数据后，我有了惊人的发现。当然，才智的确是获取出色绩效的要素之一，而认知能力，如宏观思维和长远眼光等，也非常重要。然而，当我计算专业技能、IQ和情商分别对出色绩效的贡献率时，发现情商的贡献率至少是其他两项要素的两倍，而且无论在哪个工作层面上，这个结论都成立。

        此外，我的分析还表明，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。换言之，一个业绩明星的级别越高，其情商能力对其绩效的贡献率就越大。当我将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比时，发现他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。

        其他一些研究者也证实：高情商不仅是杰出领导者的一个标志性特征，而且还与高绩效直接相关。已故著名人类和组织行为学家戴维·麦克利兰（DavidMcClelland）的研究发现便是一个佐证。1996年，麦克利兰在对一家全球性食品饮料公司的研究中发现：高情商的高级经理人所辖部门的年利润往往比预定目标高20%；而低情商高级经理人所辖部门的业绩则比预定目标低20%。有意思的是，麦克利兰发现的这一现象不仅在该公司的美国分部中存在，在亚洲分部、欧洲分部也同样存在。

        简而言之，以上数据有力地证明，一家公司的成功与其领导者的情商有关。同样重要的是，相关研究还显示，只要采取正确的方法，人们完全可以培养自身的情商。（参见副栏“情商能够习得吗？”）

        自我认知

        自我认知是情商的第一要素——早在几千年前，著名的“德尔斐神谕”（Delphicoracle）便告诫人们，要“认识你自己”。如此想来，自我认知的重要性不言而喻。所谓自我认知，是指个人对自身情绪、长处、弱点、需求和内心驱动力的深刻洞悉。有高度自知之明的人，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想，而是对人对己都秉持一种诚实的态度。

        有自知之明的人很清楚自身情感对自己、对他人，以及对他们的工作表现会产生怎样的影响。比如他知道，在实践紧迫的情况下，自己的表现一定会大失水准。因此他会仔细规划自己的时间，提前做好工作。又比如，他知道要求严苛的客户会对自己的情绪造成怎样的负面影响，也洞悉自己心情沮丧的深层原因。“客户那些吹毛求疵的要求，让我们难以集中精力完成真正必要地工作。”他解释道，并进一步将内心的愤怒转化为更有建设性的态度。因此，面对这样的客户时，他完全能够妥善应对。

        自我认知还可衍生为对自身价值观及目标的认知。一个了解自我的人，知道自己追求的是什么，以及为什么。