大品牌时代的大战略格局

　　早些时候，我们学习松下，学习他们的管理，结果今天的“松下”既松又下，岌岌可危，甚至以它为代表的整个日本企业正在集体没落。

　　后来，我们学习诺基亚，学习他们的聚焦及创新精神，结果今天的诺基亚已经被人收购，再也找不回往日的风采。

　　同时，我们学习惠普，学习他们颇具人性的企业文化，结果今天的惠普也身陷困境，在突变的市场中找不着北了。

　　再后来，我们将学习的目标转向国内，学习我们的海尔，结果今天的海尔开始大规模裁人，能否活下去都成问题了。

　　哎呀，学习企业实在不行，就学习专家吧。于是，我们就开始报MBA，学习迈克尔•波特的竞争战略，通读《基业长青》和《从优秀到卓越》。

　　结果还是让我们失望了。迈克尔•波特自己创立的公司已经宣布破产，在《基业长青》和《从优秀到卓越》里提到的大部分企业都已经夭折了……

　　难道这是魔咒吗？事到如今，我们到底要学谁？学苹果？还是三星？小米？还是华为？

　　我看，还是取消这个念头吧。在大品牌时代，在消费观念和行为发生突变的时代，在我们所熟悉的打法纷纷陨落的时代，学谁都不会有什么好的结果。

　　在这个时代，我们需要的是一个大战略格局，着眼于全球，着手于局部，从学习转向谋划，从模仿转向创造，在商业生物链的关键环节不断打磨自己的优势,形成颇具竞争力的“创意包”和“资源包”，实现战略的升级或蜕变。

　　那么，为了实现这个升级或蜕变，我们到底该如何设计自己的战略？要注意哪些要素？这里，笔者简单谈谈自己的观点，总结为“一个核心、三大要素、四大支撑点”。

　　 一、一个核心　

　　一个核心是，以目标顾客价值体验为核心。

　　我们以前总说“顾客为中心”，觉得顾客是上帝，一切要围绕客户的需求转，顾客想要什么，我就提供什么。

　　然而，在大品牌时代，我们不能这么做了。应该把顾客从“上帝”的神坛上拉下来，转化成“粉丝”，并让他们“追着”我们走。而且，对他们我们还要“有所为有所不为”。

　　这里面，有三个关键点，需要深入解读：

　　一是，顾客不是上帝。我们不能被顾客牵着鼻子走，应该让我们牵着顾客的鼻子走。

　　二是，有所谓有所不为。分成两个方面：一方面，在顾客的选择上，我们一定要有细分的概念，只服务目标顾客，而不是所有顾客；另一方面，即便给目标顾客提供产品和服务，也要有聚焦的概念，提供该提供的，不提供不该提供的。

　　三是，赢得忠诚。把“上帝”变成“粉丝”的前提是什么？是顾客对你品牌的忠诚。没有品牌忠诚，就谈不上“追随”，也谈不上“粉丝”了。

　　这些关键点大家理解了以后，我们就知道我们的战略设计核心在哪里了。毋庸置疑是目标顾客的价值体验。

　　因为，一个品牌征服目标顾客，必须赢得一连串的良好体验，这些体验包括以下四种：认知体验、购买体验、使用体验和价值体验。其中，赢得品牌忠诚的关键环节是赢得目标顾客的价值体验。也就是说，只有在目标顾客的“价值体验”上你能够征服他们，他们才会真正忠诚于你，否则都是空谈。

　　大品牌时代，说白了就是“玩转忠诚”的时代，你必须培育和拥有一大批忠诚顾客才能在这个时代里“混”下去。

　　苹果为什么连续三年成为全球百强品牌榜首？成就这个地位的元素肯定有很多。但是，我们不得不提的是，这跟他们的战略有直接关系。

　　苹果从来不做调研，但是极度注重目标顾客的价值体验。他们的战略设计全部围绕这一核心来展开。这就好比打猎，所有猎手瞄准一个目标围攻的时候，那个猎物必将变成囊中之物。

　　那么，苹果给目标顾客的价值体验是什么？可以用四个词来概括：伟大、创新、激情、完美。看上去，词汇多了一些，但是价值体验是趋同的，那就是：极致完美的产品设计。

　　苹果没有诉求低成本，也没有诉求单一的功能，它平衡得失，追求一种不可挑剔的完美。因此，苹果每次推出一款产品，一是数量不多，二是周期较长。它们从来不会像诺基亚，隔三差五就推出一款手机。

　　正因为这种“极致完美”的价值体验征服了无数个苹果粉丝，每当一个苹果产品上市的时候，人们都会争前恐后地去抢夺，从而把一部手机的价格都炒到1万元以上。更让人无法理解的是，为了买一部iPhone手机，居然有人敢于卖肾。

　　顾客到底是“上帝”还是“粉丝”，答案自然揭晓！

　　 二、三大要素　

　　大品牌时代的战略设计，除了明确“目标顾客的价值体验”这个核心，还需要注意以下三大要素的强化：

　　1、品类战略

　　在大品牌时代，一个品类就像一棵大树，每个分枝上都挂满了世界级的品牌。而且，更重要的是，这棵大树还在生长新的分枝，给新的世界级品牌的诞生提供了机会。

　　因此，在大品牌时代，要想快速创建品牌，必须在品类创新上下大功夫，在那棵不断生长新分枝的树上找到自己的位置。

　　很多企业家，甚至不少营销人员都分不清新品类与新产品的区别。大家都以为开发新产品就是开创新品类。这是错误的认识。

　　苹果这次推出iPhone6是属于新产品，还是新品类？举这个例子，大家就明白了。

　　苹果这次推出iPhone6属于开发新产品，而不是新品类。因为，iPhone6只不过是苹果引领“智能手机”这个品类过程中的一个升级产品而已。虽然属于新产品，但不是新品类。

　　如果你是手机领域的一个品牌，那么你最好的出路不是跟着苹果开发类似的产品，而是在“智能手机”这棵大树上要长出一个新的分枝来。比如，像Vertu（威图）手机，开发一个奢侈品级别的高端智能手机。

　　不过，我想告诉大家，开创一个新品类不一定会一举成功的，这需要漫长的市场培育和坚持。如果你耐不住这个寂寞，或者没有投入足够的资源，一个好的新品类很有可能胎死腹中。

　　特劳特中国公司给西贝莜面村做营销战略规划，帮助他们开创了一个新品类：西北菜。然而，西贝在推广这个新品类的过程中没能坚持到底，在经营的压力面前做出妥协，重新回到“莜面村”。从而，一个可以跟中国八大菜系相提并论的新品类就这么夭折了。

　　这是十分可惜的事情。

　　2、商业模式

　　在大品牌时代，还有一个很突出的现象是：商业打劫，说来就来。一不小心，一个素不相识的品牌就会过来打劫你的生意，抢占你的地盘。

　　垄断全国的新华书店被当当打劫了，却不知道怎么转型；

　　两大家电大卖场被京东打劫了，却刚刚苏醒；

　　三大运营商的短信业务被微信打劫了，却不知道怎么应对；

　　四大商业银行的存款业务也被余额宝打劫了，却不知道如何创新；

　　……

　　未来这种打劫还会继续，而且愈演愈烈。比如，马云准备进军汽车业，必将会打劫传统汽车品牌的生意；王健林准备进军电商领域，也必将引起不同凡响。

　　那么，在这样的“打劫”时代，你到底如何应战呢？总不能像诺基亚CEO说的那样“我们并没有犯什么错，可是我们输了”吧？！

　　因此，笔者建议要商业模式上进行突破。

　　商业模式是一个企业的DNA，是一个企业的生活方式。包括：价值提供方式、资源整合方式和实现盈利方式。

　　你要想避免被别人“打劫”，就必须在这三个方式上进行重新规划，甚至颠覆目前的商业模式，探索出一个新的模式出来。否则，只有死路一条。

　　诺基亚，作为全球手机老大，为什么最后被微软收购了？问题就出在商业模式上。

　　人家苹果已经把手机做成一个“平台”，诺基亚还在继续卖“手机”，你能卖得过人家吗？

　　智能手机较量的不完全是那个盒子，更重要的较量是那个盒子里装的软件。