决策导向型营销
营销人员通常的职责是：打造品牌、创造需求、扩大销售以及帮助企业牢牢抓住客户的心。但如今快速变化的经济环境要求他们发挥更重要的作用：他们必须成为战略家，也就是为支持公司的优先决策，提高投资回报率，他们要懂得合理配置稀缺资源；他们还必须成为技术专家，在浩瀚的技术海洋中追踪并利用最有用的尖端技术；他们更必须是科学家，因为未来他们的业务或许跟过去大不相同：方案测试曾被认为是一场大规模市场营销活动的配菜，而今已经成为营销活动的重心。
多年来，我们看到很多营销人员勇敢尝试去应对这些挑战。但是大部分人囿于企业内部结构或能力的限制，无法有所建树。销售和营销部门总是各执一词，冲突不断，核心战略则会因为跨部门执行而失败。事实上，营销人员所需的技能通常存在于其他部门，诸如IT或者分析中心。
营销人员的期望和企业的能力存在差距，这给企业造成巨大的压力，迫使它们改变原有的营销方式。但应从何处改变？近几年，一些领先企业采取了一种创新的方式，重点加强营销部门和其他相关部门间的联系—比如促进营销与最高管理层、IT、销售、财务等部门的沟通。
通常，部门之间缺乏沟通，会导致工作停滞。遇到复杂问题时，各部门间的职能划分更会模糊不清，造成工作在部门间相互推诿。一些有先见之明的企业创建了一种新型营销组织，它的互动性更强、协作性更强，能够增加营销价值，提高效率。
决策导向视角
在面临组织结构障碍时，决策团队通常会试着重绘组织结构图。不过，这最多只能算不完整的解决方案，因为它可能导致更多“部门竖井”的出现。
一些先行者发现，更有效的方法是找出为成功产品或者服务营销所需的、最重要的决策，然后着重提高这些决策的效率。总体来说，那些营销成功的企业管理者都在决策过程中设定了更多的规矩，比如，明确营销部门和其他相关部门的职责划分以及制定如何进行决策的标准。他们的方法并不复杂，但需要各方建立一种新的思维模式，需要各方一同重新思考如何进行决策，以及如何合作。为确保工作顺利进行，一些企业还需要考虑调整内部架构。但是以决策为导向的视角可以帮助他们在过渡期为重组和发展打下更牢固的基础。
有三种与营销相关的跨部门决策：
战略和规划决策涉及调整营销目标以及与业务和客户战略保持协同；同时营销和销售重点要统一。这类决策通常要解决的问题是：
·我们应该为哪一客户群和产品线提供营销支持？
·最优预算是多少，如何正确分配媒介和渠道？
·测试和学习计划的内容是什么？
执行类决策此前一直属于营销人员的工作范畴，但如今这项工作比过去更具挑战性。如今，人们普遍追求更快的执行速度和更少的预算，而营销工具的激增和数字技术的发展使信息创造和传递产品本身都变得更复杂。此类决策要解决的问题如下：
·我们应该在营销时突出哪种产品特色？
·我们应该怎样激励客户，让他们去尝试或者购买我们的产品？
·如何分配传统和数字营销手段的比例？
运营和基础能力类决策，包括所有在成功营销中越发重要的新能力。涉及的问题包括：
·如何评估、购买、管理新的营销技术和工具？
·数字和传统营销的整合应该达到什么程度？
·整合对数字营销能力的本质及定位意味着什么？
更广泛地说，营销人员必须决定哪些环节在企业内部完成，哪些实行自动化操作，哪些外包给其他公司。
这些决策无法仅靠营销一个部门完成，它们需要各部门共同协作。有的需要CEO或者总经理的支持，有的需要销售、产品管理、定价、分析，或者其他和营销相关的部门密切配合。（见“衔接处的决策”）这时我们应该“开发”“衔接地带”：当营销和其他部门密切合作，执行关键决策时，这样做可以突破组织形式上的瓶颈，更快更高效地完成任务。
根据大多数营销部门的经验，开发衔接地带说起来容易做起来难，会遇到许多阻碍。这些阻碍包括部门间的分歧，以及部门间缺乏共同的承诺和准则。比如，当我们问营销和相关领域的人在决策中扮演何种角色时，他们的答案五花八门，甚至相互矛盾。
有一个典型的例子，在一家汽车制造企业的欧洲分部中，针对在新产品中保留哪种特色性能，营销人员和产品开发员都认为自己有最终决定权。不出所料，该问题一直悬而未决，产品预计的发行日期一再延迟。（见保罗·罗杰斯和玛西亚·布伦科在《哈佛商业评论》2006年1月刊发表的文章“谁拥有决定权？”）
如何开发衔接地带
营销应如何改进部门间衔接地带的决策环节？一家国际金融服务公司努力寻找在多种产品线上分配营销预算的最佳方案，但零和博弈的本质和股东间矛盾的目标，使方案的制定充满争议。
该公司利用“三步走”方法重新设计了决策流程：先为决策做X光透视，然后进行决策复位，最后实施决策。
决策X光可以诊断决策制定过程的每个细节。在此案例中，首先，一个团队通过采访和调查，从主要参与者处收集有关营销预算分配决策的信息。之后，该团队详细描绘出决策的过程，组织研讨会议，和参与者一起讨论收集到的信息。一系列问题随之浮出水面：人们并未明确各自在决策中的角色——谁是决策者、谁负责提供分配方案，在这些问题上人们各执一词；决策的过程缺乏基本规定，既没有贯穿始终的方法和指导分配的原则，也没有明确说明所需数据的类型；会议结束时通常不能得出关于下一步的清晰结论或共识；毫无疑问，决策的质量和效率都欠佳。
决策复位需要重新设计决策过程，提高效率。在这里，团队召集配置决策需涉及的高管，包括营销、财务和相关业务部门代表共同成立工作组，重新设计决策过程。一位直接向CMO汇报的营销代表负责领导工作组。
在一连三个研讨会中，该组从各个方面审视决策。它们的任务是详细阐明新决策流程涉及的内容、人物、方法和时间。
定义内容——我们决定的是什么？这涉及要在资源配置范围和资源配置指导原则上达成共识。
阐明人物意味着定义并认同每个参与者在决策中的具体角色——谁来起草建议方案，谁来提供信息，谁来实际做决策等等。
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决定方式和时间意味着在以下方面达成一致：资源配置的方法和标准、参与者需要提供的数据和决策时限。
上述这些改变充满争议，因此，重新设计决策过程需要大量时间和智力投入。角色定位尤其需要经过多次讨论才能得到参与者的认同。但这样的投入物有所值，因为新的决策过程有更强的纪律性，也更有效。最重要的是，决策可以获得参与部门的认同。
最后，公司在重新预测下一个季度预算时对新方法进行试点，以便评估决策的步骤和角色，以及资源配置的结果。不是所有事情都会按计划进行，但是团队成员能够根据实际情况调整步骤和角色。最后，他们重新设计整个决策过程，作为下一预算周期制定过程的一部分。如今，该公司的市场资源配置和业务战略更加一致。而且，预先确定角色可以极大提高决策的速度。
“三步走”方法可以更广泛地应用于衔接地带的营销决策。为证明这一观点，我们来看看三个重要的协作关系：营销和战略；营销和销售；营销、IT和数据分析。
营销和战略。在很多公司，营销基本就是营销战术的规划和执行。比如，营销部负责开发电视或者纸媒广告，但最终决定权在高管、业务部门负责人或产品经理手中。如此狭隘的营销角色定位在一个永不停滞、快速多变、渠道众多的世界中是低效且危险的。这会让各部门在公司的重要事项上无法形成统一意见。
当杰夫·琼斯（Jeff Jones）在2012年以CMO的身份进驻塔吉特（Target）时，该公司的营销部门延续着其“变魔术”的决策传统--极高的创新性，同时其决策带有很强的主观性。琼斯希望保留创造性，同时采用系统方式来限制此前的主观性。系统方式包含技术工具、数据和架构，这样就可以持续不断地为塔吉特的产品提供强大的营销支持。这需要一种新的战略思维，琼斯将之归纳为3条原则：提高流量，深化投入，强化顾客对品牌的支持。每一个重要的营销提案至少要体现其中之一。
琼斯和他的团队改变了运营模式，开发出一个更有序的决策流程。他们设计了名为“战略概要”的工具——一个标准模板，用来规划每一个重要的营销方案或产品宣传。“概要”特别强调关注公司的业务难点。它还包括以下内容：对目标客户的清晰定义；对客户行为的深入分析；对相关市场、竞争对手和客户趋势的简洁描述；对营销挑战的准确表达以及对理想客户和业务结果的明确陈述。每项内容不超过两页。典型的营销方案有大量的数据和有限分析构成，但“概要”却大不相同。它的作用体现在：无论管理者需要做出任何决策，这些“概要”都可以提供明确的信息和标准。
为达到预期效果，塔吉特还规定了决策的角色和过程，用以帮助制定并运用每一个“概要”。首先，领导团队要参与研讨会议，就品类营销、招商、媒体策略、客户洞察、创新等领域的高层决策权达成一致。之后，由一个工作组设计并记录“战略概要”的过程，利用真实的营销方案来测试之前确定的决策权。团队通过研讨会来评估试点中可行和不可行的内容，并做出调整，最后将整个方法推广开来。
在塔吉特，品类营销人员现在负责设计“概要”，他们明确知道要从广告商、媒体策略和客户洞察那里收集何种信息。他们确定了每个营销会议应该做出的决策、参会人和决策权的划分、还有每位参与者应提供的信息。“战略概要”提供的统一性、明确度和透明度，协助塔吉特的品类营销团队有效地同销售团队合作，一同实现公司的业务目标和更广泛的营销战略。团队成员必须有创意策略和媒介组合方面的营销专家，这样能确保更顺利地规划和执行大型市场活动，同时，这也有助于更快地开展工作，减少不同意见的反复出现。
营销和销售。这两个部门是“天敌”，缺乏沟通是常态，更不要说相互合作。几年前，一家国际技术企业就处于这种情况。跟大多数B2B公司一样，它非常依赖销售人员，靠他们获得大客户的订单，增加收入。营销人员负责推广产品，设计资料协助销售代表。不幸的是，这些资料通常无法满足销售人员的需求，很多销售人员拿到材料后会自己修改甚至重写。一项公司内部调查显示，为了满足自身需要，销售人员每周要花一天的时间在公司系统内查找资料，而不是联络客户。这种行为不仅浪费资源，还导致了宣传资料从外观、语气到内容都不一致，使公司打造独特品牌的努力付诸东流。
此时，决策导向型策略再次发挥作用。首先，管理者重新划分销售部门（或销售支持部门）的职责，该部门由销售主管负责。管理者特许它跟营销部门密切合作。其次，明确决策权和决策流程。销售部门根据客户主任、专家、售前经理等不同销售人员的需求，为所有宣传资料设定标准。营销部门则针对不同类型的内容，为每一份资料设计模板，但最终决定权在销售部门手中。销售部门需监督每份资料的视觉，保证品牌视觉的一致性。各个产品团队负责提供产品性能和价值定位的信息。这样，在目标明确又能够获得必要数据的情况下，营销人员可以设计出既让销售满意，又满足品牌需求的资料。
现在，宣传资料满足了销售人员的需要，他们因手中那些实时更新，能够反映销售部门信息的材料而充满自信。这样销售人员能有更多的时间进行销售，这必然可以提高公司的收益。
下面的例子是关于消费包装品（CPG）产业的。一直以来，CPG行业的营销人员尝试通过持续不断的产品介绍来推销自己的产品。但这造成了周而复始的难题：产品的泛滥不止充斥货架、给消费者造成困惑，而且给销售造成障碍。销售人员总要努力把客户的注意力集中到新产品上。更糟糕的是，零售商对新发布的产品通常反应冷淡，或根本不买账，因为他们已经没有多余的精力来应对。
如今，几家欧洲CPG公司尝试用新的决策方法来推销新产品，也就是重新界定决策的过程和人选。产品营销团队认为渠道合作伙伴面临的货架空间限制从一开始就存在；因此，团队从渠道商那里收集数据，了解他们想在一个商店里占多少空间，消费者会在他们的产品前停留多长时间。这时，销售人员也非常重要：他们能针对产品推广计划中隐藏的局限性、产品实用性等提供一线信息。这些都会成为重要的考虑因素，有时甚至会成为产品发布和市场策略的筛选条件。根据此前的信息重置决策过程，营销人员可以更好地把握推广新产品的时机，提高产品成功的几率。
营销、IT和数据分析。具有营销优势的企业越来越依赖科技：客户关系管理系统（CRM），大数据分析，营销优化工具，还有很多专业软件。长期以来，IT部门负责研发并管理大多数技术，分析中心负责挖掘和加工数据。但这一切很快改变了。
比如，下面提到的诺德斯特龙（Nordstorm）营销部门的演变过程。该公司首要的年度战略目标一直是提高客户体验。但是在过去，它的中央营销部门仅仅充当执行者，处理各个品类的招商计划。而且，各个团队只关心自己负责的部门和产品线，没人从全局了解客户。
如今，公司面临新的挑战，比如要在四个销售渠道（诺德斯特龙百货、特龙百货特卖场、Nordstrom.com和HauteLook）追踪客户，吸引他们参与。
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公司在应对这些新挑战时，采取了比以前更复杂的分析和测试手段。它了解到，多渠道购买产品的客户比单一渠道购买产品的客户更具终身价值。同样，在主线产品消费100美元的客户比在其他产品上消费同样金额的客户有更高的终身价值。这一分析促使公司的营销人员将客户定为工作重点，而不再是产品类别或者品牌。布莱恩·丹内利（BrianDennehy）是公司新任CEO，他采取了一个更积极的测试-学习理念，其核心是以获取客户的能力、渠道间的客户迁移和客户终身价值等标准来衡量营销效果。
为了加速开发这种强大的客户洞察力，诺德斯特龙将许多分析活动的责任和决策权交给营销部门，让它和IT部门合作。现在，为获得所需的分析能力，营销部同IT部门写作，共同评估和挑选技术。当然，IT部门在决策中仍然扮演重要角色，它必须从互联性、安全性和网络稳定性3个方面评估技术。为营销分析和IT部门重新界定决策权，明确各自职责的方式确保了诺德斯特龙快速升级重要营销工具和技术的能力。
每一个营销组织或许都会发现有一些衔接地带尤为重要。我们只讨论了营销和另外三个部门的衔接。它们的重要性因公司的差异而各不相同，一些公司会发现完全不同部门间的衔接地带从而创造出新机遇，比如营销和产品开发，甚至和财务部门。企业无法一次性开发所有衔接地带。但那些能区分最重要决策、学习如何有效决策的公司，其营销能力一定会发展得更好、更强大。（柴茁/译安健/校钮键军/编辑）
阿迪蒂亚·乔希是贝恩公司（Bain&Company）合伙人，客户战略和营销业务部的领导，公司卓越营销领域主管。爱德华多·希门尼斯是贝恩公司合伙人，公司日用消费品业务部的成员，主要研究营销组织。
