在海外做工程已经不是单打独斗的时代
24.07.2015 20:51
本文来源: 中小企业局
多哈新港是世界上目前最大的一次性建成的港口，在卡塔尔这个高端建筑市场，夏新瑞和他的团队也凭借这个项目获得了当地业主的信任。
夏新瑞是一位资历颇深的工程师和项目管理人，他1991年毕业于河海大学港口及航道工程专业，曾经在印尼、巴拿马、香港、黎巴嫩、沙特5个国家和地区做工程项目。
作为多哈新港项目总经理，夏新瑞在2014年荣获卡塔尔新港项目管理公司AECOM颁发的“多哈新港项目承包商最佳质量奖”。
HSE管理体系是中国企业走向国际工程市场的准行证
《21世纪》：身临其境多哈新港口感受到视觉冲击的强大震撼力。
夏新瑞：应该说多哈新港是世界上目前最大的一次性建成的港口，如果说港口规模有比这个还大的，但都是在不同时间段分期建成的。多哈新港是重力式码头结构，采用陆域“干施工”的方式，包括集装箱码头、通用码头、车辆码头、邮轮码头、海军码头、海岸警卫队码头等，施工面积为23平方公里；港池开挖面积是4平方公里，相当于560个标准足球场的大小；码头岸线的总长度是8.7公里，码头岸线之长创下海港码头世界之最；土石方开挖量7070万方；如果把码头结构预制混凝土4万个方块首尾相连，总长度是350公里，几乎相当于从北京到山东济南。施工最高峰时有3300人、1200多台套设备同时作业，其中自卸车500多辆，大型土石方设备120台，这么多设备、这么多人散在里面都看不出来，施工范围太大了。
《21世纪》：是一个什么样的管理系统才能支撑如此大的工程呢？
夏新瑞：重要保障支撑系统是HSE管理体系(健康、安全、环保与质量，Health， Safety， Environment， and Quality Management System)，这是国际市场现代的管理体系，或者是中国企业走向国际工程市场的准行证。整个HSE管理体系包含三个层级模式，管理程序级、安全管理实施控制程序级、日常监督管理检查记录级。
作为工程市场来讲，卡塔尔实际上是一个高端工程市场，进入门槛很高，他们整合了目前国际上高端的技术标准和要求，在这里开展工程难度很大。因为国内工程市场还没有引入HSE管理体系，从这个角度看，多哈新港项目非常有代表性。
《21世纪》：这项工程最大的难点是什么？
夏新瑞：是环境标准和工期。多哈新港是内挖式港口干施工，地面原来标高是正2米，23平方公里的施工场地最深的地方要挖到负19.7米，从正2米标高到负19.7米，相当于要挖22米深。但是挖掘机一铲下去就见水了，也就是说50公分以下就是地表水，如果不能及时排水，意味着挖掘机只能挖表层而不能往下挖，整个项目的成败就取决于这道工艺。港池的面积相当于560个足球场这么大，根据周边土质及渗透系数，当时我们测算，要排到海里的水量大概是2亿立方米。
《21世纪》：密云水库库容量是12亿立方米，相当于排除1/6个密云水库的水量。
夏新瑞：HSE管理体系对环保的要求非常严格，要把地下水排到海里，必须经过卡塔尔环境部的批准，而环境部的标准则比现有海水的水质还要高。也就是说，卡塔尔政府认为，哪怕是海边的地下水，其成分和海水是不一样的，如果直接排放到海里，会对附近的动植物造成环境影响。后来我们对抽出来的水进行化学分析，其盐度、硼粒子与硫粒子的含量超标，有的甚至超出数倍。如果按照标准执行，意味着2亿立方的水都要经过淡化后才能排放。为此，项目部考虑过大型水处理设备、抽取海水稀释、化学处理、物理电离等方案，与预处理工艺相关成本不同，但总的来说1方水的成本最起码也要在1-2元人民币，这就意味着仅“污水处理”就需要2-4亿人民币的支出，大约在3000万-6000万美元之间。整个项目的合同额是8.8亿美元，这是无法承受的。
《21世纪》：是个难题。接下来怎么解决？
夏新瑞：我们找到澳大利亚的GHD设计咨询公司，这是一家提供创新解决方案的服务公司，我们当时讨论的目标很明确：既要保证海水排放对周边海洋生物群落不产生危害，又要尽量降低水处理费用。通过建立数模，模拟在项目不同潮汐、季节、风向、海流、排水点、排水量条件下进行降排水作业时，排放水对自然海水中各物理、化学指标的影响程度和范围，以及对该区域内现存各生物群落的潜在影响。
后来我们向卡塔尔环境部提交了一份报告，经过卡塔尔专家们的多轮论证，同意试排水，从一个小时排放3000立方逐步增加到2万立方。在生物群落周边区域我们设置了14个监控仪，检测结果证明水质指标符合要求，并把每星期采集的数据提交给环境部。这个问题解决之后，给项目干施工打下了关键的基础。
《21世纪》：你们使用什么方法降低废水中的盐、硫、硼含量？
夏新瑞：我们采取了通过建设场内沉淀池与控制入海流量，利用海水自身稀释调节的方法。先把废水中悬浮物的含量控制在标准内，为此我们修建了三个沉淀池，面积有14个足球场大小，内部布设两道土工布防污帷幕横跨池体，通过重力作用分段沉淀池中悬浮颗粒物含量。在场内竖起了400多口排水井，排水明渠沿港池周界及沉淀池至入海口累计长度近20多公里，明渠内侧均为混凝土表层加固，以降低水中悬浮土颗粒物的含量，浑浊的水经过逐级沉淀后已经非常清澈。我们给这条水渠起了个响亮的名字——多哈红旗渠。
《21世纪》：他们对施工噪音要求是什么样的？
夏新瑞：距离工地4公里处是卡塔尔乌姆赛义德工业区，那里不仅有卡塔尔原油、天然气输出港口，也是一个重要的工业基地，建有钢铁厂、炼油厂、石化厂、硫氯和尿素厂等，所以要控制爆破的振动与噪音。说实话，如果是在国内项目实施相对容易很多，当时深圳填海造地的时候，100吨炸药惊天动地后半座山没了，在这里绝对不能这样做，必须通过控制药量采取技术措施降低爆破噪音。首先是控制单次爆破的药量，其次是采取分差爆破的方法，分散叠加振动，这些要经过前期的计算获得数据，包括装药量和控制微差爆破的时间间隔。可以说，这个工程对环境与安全方面的要求确实比国内任何一个项目要求都高。
《21世纪》：差分爆破会增加工期和成本吗？
夏新瑞：这样的爆破方式肯定对工效会有一定的降低，成本也会增加。比如一次性的爆破一炮一台导爆管就够了，而多排孔微差爆破意味着放一百炮需要一百台导爆管，肯定带来施工成本的增加。多排孔微差爆破可降低地震效应，减少爆破对边坡和建筑物的危害。在我们项目的南边有一条发电场的冷却水管，一旦振动坏了整个工业城电就全部停掉了。而且对爆破产生的灰尘都有监控指标，工地上有很多监控仪器。
整合全球资源
《21世纪》：项目施工最高峰时有3300人、1200多台套设备同时作业，这些人和设备从哪里来？如何有效地组织施工资源呢？
夏新瑞：海工工程主要拼的是装备能力。中标后我们面临的主要问题就是如何组织资源，包括设备和工人。整个工程做下来共使用了1800台套施工设备，这么大量的设备同时操作世界罕见。其中部分设备是我们自有的，有一部分是从集团调配的，而更多的是买的新设备，仅22吨自卸车就购买了500台，购买设备的支出大约在2-3亿人民币左右。施工高峰期的3000多人，是我们从国内和世界各地调遣的，其中有一多半是外籍工人，来自尼泊尔、印度、巴基斯坦等地。
《21世纪》：公司大现金流充裕，一般的企业会很困难。大量雇用外籍劳工，是出于成本的原因吗？
夏新瑞：一方面是劳动力成本，另一方面是配额的问题。卡塔尔对签证配额的管理比较有特点，劳工签证配额以国别划分。比如像中国的企业工程只提供30-40%的中国签证配额，包括东南亚和非洲国家都有点，所以不可能全部从国内进；另外，这些年来国内劳动力成本上涨很多，已经不具备竞争优势。国内的海外工人管吃管住月工资为5000-6000元人民币，而外籍劳工约工资为1600-1700元人民币。如果是技术工人成本则更高。
《21世纪》：这个工程从资源的组织上整合了多少全球的资源？
夏新瑞：在多哈新港项目承包额的8.8亿美元中，不只包括中国企业，有30%-40%的份额是由当地分包商或者国际其他的公司完成的，总共约有20多家公司。中交集团之所以在海外能够越做越大，全球的资源整合能力是我们的优势之一。在海外做工程已经不是单打独斗的时代，也不是单纯的中国企业之间的合作，而是要充分利用国际性的合作，利用当地的分包商、供应商以及其他国际公司为我所用。中交集团传统上是工程承包商，我们目前正处于转型的过程中，提出了“五商中交”，我个人认为，未来的目标肯定是向高端的管理型公司转变。
《21世纪》：面对大量的外籍劳工，会不会加大管理的难度与进度？
夏新瑞：主要是理解沟通的问题，一旦沟通顺利，对外籍劳工的管理比国内的要容易。只要按照合同规定，每天工作多少小时，超过的就算加班，每月按时付工资，不会有其它的问题。而且这里气温很高，地面温度更高，东南亚的劳工更适应一些。说到项目管理，我认为管理项目主线就是进度，特别是这个项目投入特别巨大，3000多人，1000多台设备，如果进度拖一天的费用就是100多万卡币，大约200万人民币，所以我们要想各种办法保证施工进度。整个码头岸线是8.8公里，使用的重力混凝土码头方块为4万块，如果按照常规的方法从一头开始铺装，将会延误工期。我们采用了测量精度安装法，其精度的控制要求非常高，不然安装到最后对接不上了。我们使用GPS精准定位，分成若干段分别施工。
带动中国民企走出去
《21世纪》：在工地现场，我看到了铸本水泥，这是一家民营企业吗？
夏新瑞：是的。我们有两个搅拌站，一个是当地公司，另一个就是国内供应商江苏中联铸本混凝土有限公司，我们响应国家的号召，央企“走出去”要把国内的优质资源带出来。我们的项目还带出国内其他的民企，深圳招商港湾为项目做爆破等等。铸本混凝土是第一次走出来，他们通过这个项目也得到了锻炼。我们的座右铭是“创造奇迹有你有我、实现梦想共同发展”，我们是用行动解读中国梦。
《21世纪》：越大的工程存在越多的不确定性，在风险管控方面你们是怎么做的？
夏新瑞：我们使用“项目外源风险管控评价与管控体系”软件，这是基于工程理论、模糊数学理论，开放性的多层非线性的风险与应对措施风险管控评估体系。该体系包括恐怖主义、社会治安、政治、经济、法律、环境、医疗卫生风险6类一级风险和41个二级风险，为评估工程风险等级和风险管控与措施提供了帮助。但它只是一个框架性的东西，必须要细化到自己的项目中，不同的项目风险点是完全不一样的。比如“现汇项目”与“双优项目”风险是不一样的，“双优项目”的风险集中在还贷环节，而“现汇项目”是在项目实施的过程中，比如许可是否能按期拿到，业主的支付是否及时等等。
我们评估其发生的概率后形成了项目风险散布图，散点越密集的地方表明风险越大。我们的风险管控系统把开挖、预制、安装、混凝土这几大块分解，每天有Excel的报表，进度超前是绿色线，按期正常就是黑色线，延误就是红色报警线。凡是遇到报警红线我们会迅速分析原因，是正常还是非正常问题，马上决策采取措施解决。所有的部门都要为工程进度这条主线服务，比如签订分包合同、供应合同等，我们并不追求最低的价格，因为最低的价格可能不是最好的，一旦出现质量问题延误工期所花费的代价，远超过节省的那点钱。当然，这么大的工程需要很大现金流的支撑，什么时候需要多少资金，我们都有详尽的路线图，无论是从总包调配，还是从银行贷款，确保资金支撑到位，目的就是保证工程进度。
《21世纪》：这个工程你们实现了多少利润率？
夏新瑞：公司给我们的利润指标是6.36个百分点。现在是关键时期，辛辛苦苦干了4年多了，活干得要好，账也要结得好，现在是关键的时期，我们希望能够完成两位数的利润率。中东基建市场总体上讲利润率是比较低的，现汇工程都是通过国际招标拿到的，本身项目中标的标的会比较低，所以能达到这样的利润率应该还可以了。
《21世纪》：你们大胆地在这项工程中使用了很多创新的施工方法，中国承包商基础设施施工技术在全球属于什么水准？
夏新瑞：我觉得海外工程项目总体的技术含量不如国内项目的技术含量高，我们在海外施工很多的项目设计理念都是几十年前，甚至一百年前的设计理念，像我们现在做的重力混凝土方块一百年前就有了。很多人说中国人没有创造力，至少在建筑施工领域不是这样的，比如重力式码头混凝土块，目前在中国我们有很多其它结构设计的创新，有空心方块、大型沉箱等各种各样的，不停地有新的结构形式出现，中国人做了很多大胆的尝试。
《21世纪》：这个是一个正评价还是负评价，或者是中性的评价？
夏新瑞：欧美水工方面的结构，已经经过了一百年的验证，所以他们的设计思路上面基本没有大的改变。我们创新的新结构，耐久性到底能有多少年，还有待于时间的验证。基础设施工程结构的改变，一方面是为了节省投入和缩短工期，同时也考虑到节省资源。我们可以再等五十年，甚至一百年，那时时间可以说明是否正确。
《21世纪》：业主对你们完成的项目是如何评价的？
夏新瑞：多哈新港项目部经过四年多的努力得到了业主的高度认可。业主及业主代表多次在公开场合对项目部的给予高度评价。2014年8月，多哈新港项目部举行码头方块安装提前完工新闻发布会，卡塔尔交通部长在发布会上高度赞扬中港多哈新港项目部的履约表现，认为在多哈新港项目建设的所有承包商中，中港多哈新港项目部不论是从进度、质量管理还是HSEQ管理，都是处于领先地位。
《21世纪》：多哈新港总共投资76亿美元，你们已经完成了这个项目，还将继续在这个市场承揽项目吗？
夏新瑞：是的。多哈新港100亿投资中分了很多个合同包，我们这个合同包的代码是009，前不久我们又中了037合同标，是修建海军码头，合同额1.9亿美元。目前我们正在投063标，合同额7亿美元。这是一个土建项目，主要在军港里面，建设部队的营房、医院、体育设施与银行。这是项目的业主主动找到我们，希望我们参与投标。业主这么信任我们是因为我们已经修建了多哈新港，他们看到了我们的实力，这与我们刚刚进入时期已经完全不同了，那时业主多少带有一些不信任的目光。
本文来源: 中小企业局
24.07.2015 20:51
