从东芝亏损重组 反思日企文化

        一切都并非偶然。

        在索尼公司，亏损、业务调整、裁员、出售业务资产和物业这些关键词，在过去的六年间从未消失过，有数据显示其6年亏了1.15万亿。而松下日立，尽管逐步走出了连年亏损的阴影，但现行模式想要实现盈利依然十分困难。

        在中国无数企业都热衷于学习和效仿日本企业文化的今天，这一连串的事件，不禁让人反思，这些向来独甲一方、让人津津乐道的日本企业，究竟出了什么问题？除了经济大环境之外，我们是否应当从企业文化中寻找根源？

        他们不是一向最提倡“匠人精神”，将产品和服务打造到极致吗？他们的员工不是一向对企业和品牌最具忠诚度，努力把每一项工作做到最好吗？那么，问题到底出在哪里？

        原因1：绝对服从上级，在成绩上造假

        在会计丑闻于4月份首先被曝光后，东芝在业内的声名就一路走向下行。7月，东芝聘请的独立调查小组宣布，过去7年，公司接连三任CEO通过不正当会计做法虚增利润逾1500亿日圆（10亿美元），他们设定了不切实际的利润目标，并要求下属完成这些目标。CEO田中久雄随后辞职。调查小组在报告中指出，东芝管理松散，在2008年全球金融危机之后，包括田中久雄在内的三位首席CEO都对管理人士施加了压力，要求实现高销售目标。这些打着“激发潜能迎接挑战”的急功近利的要求，远远超出了员工的能力范围，但对上级绝对服从的下属们又无力反抗这些高压指标，只有在销售成绩上不断造假。

        “报恩”是日本文化的一大核心。这与西方价值观里的obligation（责任）与duty（义务）截然不同。对他们来说，从天皇、父母、师长、上级得到的一切“恩情”，都是一份必须偿还的“债务”，是一生笼罩在他们心头的阴影。因此，员工会绝对服从上司的指令，而无法针对市场需求、市场变化对公司提出建设性意见，自然也无法考虑消费者利益。

        原因2：自建内部壁垒，不思转型升级

        日本是一个严格遵守“各得其所各安其分”等级制要求的民族。基于对秩序的依赖，不平等已成为日本民族有组织的生活准则。在一个既定的规则体系里，大家会自发遵循已有规则，做好分内之事，很少想到通过创新手段来挑战甚至颠覆庞大的规则体系。长此以往，企业在财务方面连连出现漏洞，连产品在性能层面的优势，也由于缺乏改良创新而日渐消退。更严重的是，公司在自身内部建构起了一个坚不可摧的堡垒，日渐失去转型升级的动力和决心。当其他企业都已经迈向下一个电子或智能时代，甚至有品牌已将产品上市的情况下，这些自诩老字号的企业却连转型战略还没清晰。

        原因3：只信“自己人”，办事效率低下

        当日本企业来到中国，寻求中日商务合作模式时，几乎所有企业都不约而同地选择了一种模式：“技术研发交给日本人，市场营销和资本运作交给中国人。”很多日企甚至不放心把市场开拓、销售、资本交给中国企业，而想把一切业务放在“自己人”的手中。于是我们看到，大批在华日企，所有高管几乎都是清一色的日本人，而中国区总裁在日本总公司的行政级别往往也不算太高，手中几乎没有多少决策权，一遇重大事项都要请示总部。反观在华的欧美外企，其中国区总裁往往直接向公司总裁汇报工作，日常权力也比日企的中国区总裁大出很多。对忠诚的过度追求，直接导致信任的缺失和效率的低下，也难以针对本土市场变化而与时俱进。也难怪在过去三十年里，比起欧美企业，在华的日本企业大多只是不愠不火，以至于最终不得不把中国国内的业务卖给了一些本土品牌，至少这样还能在缩减开支的同时，在一定程度上保留品牌。

        壮士断腕，改革重组

        东芝此次重组亦是如此。据《日本经济新闻》报道，东芝副社长纲川智在21日召开的记者会上，宣布将出售东芝位于印度尼西亚的电视机和洗衣机工厂，不过出售对象不是日媒日前所称的台湾仁宝，而是中国大陆家电大厂创维集团。同时，东芝对埃及电视工厂的出资比重也将从现行的51%调降至10%.640.webp（1）

        也就是说，东芝于海外市场的电视事业将转为“提供品牌”的营运模式（东芝北美、欧洲市场的电视品牌「TOSHIBA」已提供给仁宝），结束电视自家生产及销售业务。据日经新闻12月4日报导，东芝、富士通、VAIO考虑合并三方的PC事业，而一旦实现合并，将成为日本国内最大PC厂、且全球市占率也将逼近排行第6位的苹果。

        此次壮士断腕，能否让东芝获得重生？我们拭目以待。