水电七局：中国建筑企业走出国门的“chinese功夫”(1/3)
图为：巴基斯坦高摩赞大坝。
中新四川网12月1日电 题：水电七局：中国建筑企业走出国门的“chinese功夫”
作者：刘彦君
“实践证明，大胆走出国门，加强国际履约能力，用实力和口碑说话才能站稳国际脚跟，塑造国际品牌。”12月1日，中国电建水电七局有限公司（以下简称七局）总经理申茂夏在接受记者采访时表示。“最终我们建筑企业的以后的发展方向是劳动密集型转为技术管理型，对外输出的是技术和管理。”
然而，电力能源建设企业作为中国工业是托举中国梦的一支重要力量，在中国经济增长放缓的“新常态”下，在国际形势复杂多变的大背景下，在改革进入深水区之时，“走出去”成为开疆拓土的另一个重要抓手。
大胆走出去：中国式沟通不等于国际规则
“改革对企业来说，就是以市场为导向，顺势勇为。”申茂夏的一番真情吐露源于七局从2002年开始的“走出去”战略中，率先采用EPC（指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包）形式，承建了堪称巴基斯坦“百年工程”的高摩赞大坝枢纽工程，一定程度缓解了巴基斯坦当地用电压力和电荒危机。
“以前匆匆忙忙走出去，没有准备好，对国际游戏规则不适应，对国际业务的管理水平不理解，就直接用国内的制度和办法去管理海外项目，这让我们遇到过不少困难。”申茂夏举例道，七局2004年在苏丹尼罗河修建两个水电站时，整个从管理部门设置、管理办法、观念都是典型复制国内模式。包括物资采购都是回中国采购，甚至连给员工发工资都是人民币。“然而，按照国际规则就应该挣什么币种就发什么币种，劳务也应该就地启用。”
事实上，海外业务规模越大的企业越倾向于从东道国进行采购。海外运营时间越久的企业本地化采购的程度更高。”申茂夏告诉记者，尽管在跨国经营中，中国企业仍面临着本地化的各种挑战，但是本地化采购的工作仍然是必要的。因为，中国企业在东道国进行本地化采购，会促使当地供应商迫于竞争压力，为满足客户对质量标准和按时发货的要求，进行更多技术创新，从而在这种逼迫下获得技术能力及管理经验的提升。这个过程也有利于中国技术和管理经验的输出，有利于企业更好地融入东道国。
“国际工程最看重的是履约能力及过硬的技术指标。”申茂夏强调，一定要按照客观规律来办事。“中国式沟通不等于国际规则——在海外资源配置的的方式就是要本土化，国际化，当前我们中国在国际上能自有标准的项目还很少，但参与国际竞争，就要参照他们的标准。”
然而，资源配置的核心还是管理得当。申茂夏坦言：“我们的思维方式和国际思维方式不一样，海外是严格的合同和规则管理，国内强调结果。而和老外做事必须是怎么说就怎么写怎么干。更加重视过程，他们眼中的标准就是合格。”申茂夏表示：“国际项目必须强调履约能力，我们的习惯总是说优质工程，精品工程而在老外眼中合格就是标准，我们重视的是到手的结果，老外更重视每一个标准的过程。”
命运共同体：绕不开的同类竞争
当前，在中国提出“一带一路”的大战略背景下，企业如何扬帆起航？申茂夏指出，当下“一带一路”建设是我国一个非常紧迫的任务，中国企业可以以此为契机，化解自身发展过程中存在的问题。“目前中国企业存在‘三多、三少’问题，‘三多’分别为‘人多、钱多、产能多’，而‘三少’则为‘资源少、市场少、环境容量少’。可通过‘一带一路’战略进行全球范围的资源优化配置。”
然而，各自为政的中国企业在国际上失败的教训很多，也很惨痛。
“一些同行业的央企互相压价，甚至不惜牺牲利润，把精力大多放在了如何成功拿下项目上，这显然不利于中国企业在境外市场盈利能力的提高和品牌形象的树立。最终，很多外企往往利用我国企业之间互相残杀的内部竞争从中得利。”申茂夏表示。
当前,中国新一届政府对央企“强强联合”的思路是针对龙头企业进行整合，减少央企在同质化竞争中的内耗，避免企业在走出去的过程中自相残杀，同时拓展海外市场、加快产能输出。
“强强联合有助于打造国家品牌，对走出去效果最为明显。”申茂夏表示。
事实上，七局作为最早一批走出国门的中央企业，从去年开始，国际项目盈利大幅度提升，规模效益增长百分之百。也成为不少川企走出去学习的榜样。“我们还有一份带动更多的四川企业走出去，少‘交学费’的责任感。七局作为一个水电专业的建筑企业拿下了中国在海外的首个大学建筑项目——马来西亚厦大海外校区建设。”申茂夏自豪的说。
一路走来，七局从一个单一的水利水电施工企业，从一个建筑承包商，变成一个投资、建筑、制造为一体的综合性企业。
发展新格局：创造市场多面手“金字塔”
“公司国际业务主要目的是盈利。当前采取了强大的激励机制。具体则是以目标成本来激励，把项目管理回归到客观基础上，把市场营销创造的价值，项目管理创造的价值作为目标来做。”申茂夏坚定的说：“最终我们建筑企业的定位是劳动密集型转为技术管理型，输出的是技术和管理，这也是建筑企业以后的发展方向。”
据了解，七局的国际业务已整合成国际工程公司，做的更加强大。而在国内，单一的水电业务早已转向为大土木业务，除港口码头之外，其它领域都会涉足。“我们要做的不是简单的水利电力企业，而是一个真正建筑业务比较综合性的跨国企业。它包含传统业务（即水利水电），非传统业务（即公路、铁路、市政、房建等业务），国际业务。”
于此同时,我们将力争实现发展方式由数量规模型向质量效益型的转变，包括发展模式、组织方式和资源配置方式的转变。一是注重价值创造和创新驱动，从单纯地通过规模、产量创造效益向通过技术进步、劳动者素质提高和管理创新创造效益转变。要强化技术成果、技术专利和技术措施创造价值，强化管理人员和技能人员素质的提高创造价值，强化管理机制创新、项目管理模式创新，以效率创造价值。二是注重集约式增长和内涵式发展，从传统的粗放型向精细化管理转变。要调整优化内控管理方式；彻底改变项目的粗放管理模式，促进管理高效，效益放大。三是注重优化组织结构和资源配置方式，打造精干高效的两级总部和现场管理团队，降低管理成本，提高整体劳动生产率。
“下一步，我们要做的不仅是去适应市场，而是要去创造市场，在市场中一直处于领先地位，培育我们的工程公司的能力，包括我们要总投资EPC投资承包一体化，技术优势、管理优势和3A技术等。”申茂夏透露：“我们要用我们的技术和管理来创造方式，通过合作沟通，创造企业价值，实现国际市场的‘金字塔’。”（完）
图为：马来西亚曼戎火电厂项目。
图为：蓄水后的巴基斯坦塔贝拉水电站。