【数字化战略】何虎：以业务流程再造为核心，建设学校管理服务协同工作系统

近年来，以云计算和大数据为典型代表的信息技术的新发展，给学校的教学、科研、学科以及管理等方面的工作和发展都提供了巨大的机遇，同样也带来了重大的挑战。学校因时而动、乘势而上，确定了数字化战略作为学校长远发展的三大战略之一，这必将为今后我校的跨越式发展提供强有力的推动力。

智慧校园建设作为数字化战略的重要内容之一和整个战略实施的保障体系，既包括了网络设施等硬件建设，更包括了教学和管理服务等应用系统的软件平台建设。笔者在学校工作期间，有机会参与了学校部分管理信息系统的建设工作，在此仅就学校的管理服务系统软件平台的建设谈谈自己粗浅的看法。

一、  学校管理系统软件平台现状与存在的问题

从上世纪九十年代开始，尤其是1996年校园网络开通后，我校各行政部门和各学院陆续开发了大量的基于网络的部门应用，其中主要是基于各部门工作职能的管理信息系统。这些管理信息系统的应用，为提高学校部门工作效率、提升管理水平，都起到了积极作用。但是随着时间的推移和信息技术的发展，这种各部门管理系统各自为政、数据各自独立的信息孤岛现象已经越来越不能适应学校管理的发展，学校和各部门对于管理的信息化提出了更多的要求，其中重要的一项就是需要各部门管理信息系统之间的数据共享和数据交换。于是近年来，各高校都出现了以信息集成为主要内容的新的一轮的管理信息系统建设。其中一个典型的做法是从学校全局的角度出发，建立学校数据中心，通过数据中心的数据交换，实现各部门管理系统的数据共享。数据中心的使用，初步打破了各部门管理信息系统的信息孤岛状态，但这种“数据中心+各部门管理系统”的模式仍然存在一些问题：

受学校组织机构设置的制约，各部门从各自的职能分工出发，更多的是关注本部门职责范围内的事务工作。这种各部门之间的明确分工，往往会使得其管理系统的设计主要是从自身管理工作角度出发，以简化管理流程、提高管理效率为主，功能上则着重于完成其职责范围内的事务性工作和由上至下程式化的线性运作流程。这样一来，原本相互联系、交叉影响的信息流被人为地按各管理部门职责分割为相互独立、各自行政的线状管理活动。加之各部门在设计管理系统之初，往往缺乏协同合作机制，造成了信息描述维度不同，数据标准不一。同时，各部门的管理系统往往是从管理者的角度出发，为完成各部门的管理任务而设计，而较少从其服务对象的角度出发设计系统和实现功能。显然，这种管理流程已经很难适应现代高校行政管理和服务工作的需要，为此我们必须以发展的眼光重新审视新环境下高校的行政管理工作，设计出与组织发展战略相匹配的信息管理流程，必须要从对学校管理与服务流程再造的角度，以服务对象的需求为核心，重新构建基于流程再造的高校管理服务协同工作系统。

二、  基于流程再造的学校管理服务协同工作系统的构建

1、高校流程再造

美国麻省理工学院的莱斯特•瑟罗教授在《思想的交流》中指出“在21世纪，持续的竞争优势更多的出自流程技术，而不是新产品技术”。上世纪九十年代，哈佛大学的哈默教授提出了业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）的概念，随后很多高校将之引入高校管理中，称之为高校流程再造（University Process Reengineering，简称UPR）。高校流程再造的核心内容是以用户需求为导向，以管理流程为核心，通过对大学现有业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，实现大学整体管理水平和办学效益的显著提高。UPR的主要内容有：

（1） 以服务用户、满足用户需求为根本出发点。用户包括校外用户（校友、家长、未来学生、其他访客等）和校内用户（学生，教职工）。

（2） 以管理的流程为核心。改变管理理念，强调“服务即管理”，改以往“管事”的工作理念为“服务用户”的工作理念。以“服务驱动”的管理模式，对高校的核心业务流程进行分析改造。这既包括了对现有管理信息系统的再造，更包括了基于流程对相关机构组织的再造。

（3） 以信息化技术为手段。充分利用高校在信息技术方面的优势，采用包括大数据在内的信息技术，优化高校业务流程，构建高校管理服务协同工作信息系统。

2、系统构建

要构建基于流程再造的高校管理服务协同工作信息系统，首先要梳理分析学校现有各类工作业务流程和信息流，摆脱现有的组织结构模式，对现有的分散在各组织机构功能中的各类流程进行优化、提升和再造；然后以再造的业务流程为依据，对不适应流程优化的机构设置和人员结构进行整合和再造；最终利用信息技术，建立起一个全校性的基于流程再造后的高校管理服务协同工作的信息系统。

（1） 对学校业务流程和信息流的梳理分析与再造

业务流程的梳理，既是对学校管理工作流程的总结和反思，同时从技术角度上来说，也是对学校各类信息源和信息流的梳理。学校的管理工作从根本上可归纳为人、财、物三方面的管理，因此学校的业务流程梳理分析主要就是这三方面入手。如与“人”相关的业务流程主要包括了学生培养业务流程（包括招生、教务、学生管理、就业及校友等流程）、教师业务流程（包括招聘、培训、待遇、科研、退休等流程）等。与业务流程相对应的也就是信息源和信息流的生命周期，如学生培养业务流程中，最初的数据源来自招生数据甚至更早的学生中学时代的数据信息，随着该流程的行进，各类数据不断继续加入，如教务部门产生的学生成绩信息、学生管理部门产生的学生奖惩信息等等，直至学生毕业后进入校友工作的相关业务流程，该数据完成其生命周期的管理。

与以往的管理系统需求分析以各部门的管理和工作需求为主不同，在进行流程再造分析时，要以用户需求为根本的出发点。对于学校而言，用户就是以学生和教职工为主体的校内用户和以家长、校友、访客为主体的校外及公共用户。因此在进行业务流程分析时，要以满足用户的需求作为业务流程的出发点和最终归宿。随着现代大学制度的建立和高校去行政化的实施，高校的行政管理部门现在更亟待更新观念，转变传统的行政管理的工作模式，应围绕如何向用户提供完备的服务而开展工作，真正体现“服务即管理”的理念。因此在进行学校业务流程分析时，已不仅仅是对管理流程的分析，更是创新性的面向用户的、对于学校服务流程的再造。

如学校新近投入运行的迎新系统，就是以优化整合新生入校报到这一具体工作为目标，以新生作为用户，将其快捷方便地办理入学报到手续的相关需求为出发点，整合了数十个职能部门及各学院的迎新相关业务，优化报到流程，为新生提供一站式服务，大大地缩短了新生报到时多次填表、排队等冗余和重复过程，有效地提高了迎新效率。同时学校各相关职能部门通过迎新系统，可以动态实时掌握新生报到情况，使迎新工作高效、有序进行。

（2） 对学校组织机构进行整合和重组

重新分析、优化和再造学校业务流程，必然涉及进行组织结构和运行程序的变革，这也是整个学校业务流程再造的核心和难点。组织结构的再造，核心是对组织机构间的重新整合以及机构内部的扁平化改造，最终建立起新的更加有效的管理体制和组织结构。首先，应该按照业务流程的需要，整合功能相近的机构或整合相近的业务形成新的机构，从而使机构能够成为业务流程顺畅执行的推动力。其次，应该将高校的组织机构内部由现行的金字塔型（科层式）组织改造为扁平化的流程性组织，简化纵向管理层次，资源和能力向基层侧重。信息技术的发展，也使得学校扁平化组织机构的实现成为可能，并为这一结构转变提供完善的技术保障。按以上要求对学校业务流程和相关机构进行再造后，规划和优化后的业务流程成为学校管理工作的中心和核心部件，而各职能部门机构则是该流程和数据流水线上的工作者及使用者。

今年以来，我校开始在机关部分部门试行项目主管制，将二级部门的“处（副处）—正科—副科—职员”四级管理层级变为“处（副处）—职员”两级管理层级，这正是管理层级扁平化的有益尝试。同时，我校今年开展的机关机构调整，也正是基于工作职责和业务流程再造的组织机构重整的有益尝试。例如针对学校招投标工作多头负责、流程不畅的情况，今年学校将原分属各个不同部门的基建工程项目、修缮项目、设备采购、各类物资与服务的招标工作职责整合，建立招投标管理办公室，统一负责各类招投标工作。

（3） 建立全校性的管理服务协同工作信息系统

在完成了业务流程梳理、分析、优化、再造和基于流程再造导向下的机构重组后，为了保障业务流程的顺畅运行和机构工作的顺利开展，构建一套全校性的管理服务协同工作信息系统的重要性就尤为凸显。全校性的管理服务协同工作信息系统是以基于用户体验的统一信息门户为表现的、拥有一个统一的数据平台、包括若干基于各业务流程应用的功能强大而完善的信息系统集成。

统一信息门户包括用户统一身份认证、各业务流程表现层等功能。该信息门户是基于用户体验而构建，是整个信息系统的前台表现，用户只需在此门户系统经过身份认证后，就可在信息门户的页面下完成所有的业务咨询和业务办理，而不用跳转至其他应用，更不用关心其后台具体是哪个部门和人员在进行响应及操作。
统一数据平台不再是简单的提供数据交换和共享的数据中心，而是全校所有应用的唯一数据入口，全校各类应用均基于此公共数据平台。该数据平台可以是集中的，也可以是分布式的，但数据必须是唯一的。当然，这样的统一数据平台对于整个系统的性能和安全性、稳定性、鲁棒性提出了更高要求。

若干基于各业务流程的应用，已不再是传统的各部门管理信息系统简单综合，而是基于业务流程的各部门协同工作的应用软件平台。各应用通过基于业务流程的运行，不断为用户提供后台服务，对统一数据平台进行数据维护。除业务流程相关应用外，随着数据的不断完善和累积，基于云计算和大数据的决策支持系统也将成为整个系统最核心的应用之一。

3、系统实施

学校业务流程的再造不可能一次性完成，它是一项长期的持续性工作。学校管理服务协同工作信息系统的建设也不可能一蹴而就，也必然是一项渐进式的不断完善、不断整合的实施过程。根据学校的目前实际情况，可以按照以下阶段分布实施：

（1）“数据中心+各部门管理系统”阶段：此阶段的重点在于保持各部门信息系统独立相对的基础上，通过统一数据标准，建设数据中心，实现数据的交换和共享，为业务流程的再造提供基础。

（2）“数据中心+再造后的部门管理系统”阶段：此阶段根据业务流程再造的要求，对各部门的信息系统进行升级再造，同时为向统一数据平台迁移做好技术准备。

（3）“统一数据库+集成协同工作系统”阶段：此阶段则是继续将部门管理系统进行再造和集成，同时将系统的数据库和数据中心迁移到统一数据平台。最终实现基于统一数据平台、以流程为导向、各功能应用（而非职能部门系统）协同工作的集成系统。

在学校管理服务协同工作信息系统的建设中，流程再造是核心，组织再造是保障，系统再造是手段。该系统的建设，绝不仅仅是信息技术在学校管理服务工作中的运用，而是借助智慧校园建设，转变管理理念，进行业务流程再造，优化重组部门机构，升级再造学校各类信息系统。相信随着学校数字化战略的实施，各项时机的逐步成熟，我们有信心相信，一个高效运转的管理服务协同工作信息系统的实施必将成为现实。

个人简介：

何虎，人事处副处长，“数字化生存”爱好者。