核心提示：成都零售商协会此前发布的“零售业发展报告”称，零售业拓展市场的传统方式遇到困难，成本增大利润下降;大部分传统企业都进行了网络电商渠道建设等，但变革尚未带来显著的销售增长;市场竞争激烈，竞争能力不足的大型购物中心可能面临困境。
连锁零售企业关门、歇业，是其当初盲目开店、布点所付出的代价。现在面对商业综合体与电商的双面夹击，“洗牌”似乎难免
进入“数九”，寒气渐浓。一些连锁零售企业的日子似乎比天气还要寒冷。
2014年11月，连锁零售企业人人乐，相继关闭了位于成都人民南路和光华村街上的两家门店，引起消费者和业界的哗然。这并非个案。2013年6月好又多超市新鸿路店关门;同年11月中天店关门;而2014年4月好又多再关府青路门店。
与这股“寒流”对应的是，成都零售商协会此前发布的“零售业发展报告”称，零售业拓展市场的传统方式遇到困难，成本增大利润下降;大部分传统企业都进行了网络电商渠道建设等，但变革尚未带来显著的销售增长;市场竞争激烈，竞争能力不足的大型购物中心可能面临困境。
在受到互联网冲击、行业面临转型调整的背景下，成都连锁零售企业的冬天是不是真的来了?
1、冲动的惩罚
12月17日中午，位于人民南路四段的人人乐超市大门紧闭，门口一块红色牌子上写着：“由于我司整体营战略调整，经过慎重研究决定从11月26日起暂停对外营业，原在我超市办理购物卡的顾客，在停业前到本超市服务中心办理退卡手续或到成都其他18家门店正常使用。”
超市门前，一位拖着购物车的老太太告诉本刊记者，这个超市生意一直不好，顾客以老年人居多，“关门是迟早的事。”
对于关闭人人乐人南店，人人乐董秘石勇给出的解释是：“人南店选址不佳，营业两年以来没有起色，长期严重亏损，现在每月亏损额超过100万，已经成为企业发展的包袱和拖累。”
在四川省连锁商业协会会长冉立春看来，早几年，成都零售业市场竞争相对不大，一些连锁零售企业抱着先入为主的想法在成都疯狂圈地开店，对市场的走向并未多加考虑。“为了防止竞争对手进来，人人乐曾经在500米之内开了两家店，结果可想而知。”他认为，人民南路两旁汇集了众多机关、企事业单位等，住家户很少，而超市主要面对的是社区居民，这个地段显然不适合开大型超市。“你看肯德基、麦当劳，人家绝不会盲目开店，都是经过一系列的市场调查，稳妥了再开。”
实际上，传统超市已经开始向便民化、社区化方向发展。2013年，成都市全年实现社会消费品零售总额3752.9亿元，同比虽增长13.1%，增速却较2012年降低了2.9个百分点，但面向大众消费的便民连锁却持续保持20%以上的高增长，成为拉动零售连锁增长的核心力量，也是日用品零售中最具增长潜力的行业。
冉立春说，目前成都至少有一半的零售超市布局不合理，在新一轮的整合重组后必然还会关掉一批，某些品牌现在的痛苦，那是因为他们当年很疯狂。
面对商业综合体与电商的双面夹击，零售业是否已临大洗牌?“连锁零售企业关门、歇业，是其当初盲目开店、盲目布点所付出的代价。”冉立春认为，理解为零售行业正在“洗牌”是不准确的，目前只是“洗牌”的前夜，预计未来还会有更多品牌被收购、兼并，更多的零售门店关门，直至优胜劣汰到只有几家大品牌瓜分市场为止。
2、转型不容易
好又多玉林店门口，摆放着一个标着“免费送货”的蓝色牌子，上面写着：“单张小票满188元、2公里以内免费送货;未满188元，仅收5元即送货上门。”看得出，传统超市已经在想办法应对电商冲击了。
在业内人士看来，想要应对电商冲击，连锁超市首先要调整产品结构，跟电商进行差异化竞争，加大生鲜食品的份额;其次要想办法进入购物中心做主力店，其强大的客流量比自己去开一个大卖场风险小。
冉立春还建议传统超市利用移动互联网技术，打通线上和线下，向全渠道转型。可以探索网络零售，包括自建平台和与第三方平台合作等;同时利用微信、App、微店等新技术工具与消费者建立良好的互动。
在全渠道模式下，顾客的体验不仅表现在店内，还涵盖顾客来店之前和离店之后的持续过程中。营销既包括顾客到店前，还有离店后的数据跟踪。据观察，孩子王儿童用品公司这方面做得相当成功。该公司总经理徐伟宏说：“我们有近94%的生意都是来自于会员，目前已拥有200多万会员。小朋友一个月喝多少罐奶粉，一天用几块尿不湿，我们数据的准确性大概在75%左右。我们可以准确地知道下个月会有多少人将购买二阶段的奶粉。”
徐伟宏说：“这些数据使采购变成了通俗意义上的招标，即C2B。消费者开始购买二段奶粉时我们就知道他要买大号的尿不湿了，假设他离开门店时没有买，一周之内就可以收到电子优惠券，买任何纸尿裤都会便宜20元。分析技术证明，基于数据的生产和基于全渠道供应链的建设是很重要的。”
但上海商学院教授、上海连锁经营研究所所长顾国建在调研中发现，实体零售商要转型，必须要开发自有品牌，这是现代零售业发展的一大特点，并且要从根本上改变以往靠向供应商收取“通道费用”为主的盈利模式。
顾国建表示，当“通道费用”不断递增时，供货商就会将其转移为供货价格，后果就是在中国许多城市会出现这种怪现象：小规模零售商甚至是个体商贩的一些商品(正宗货品)，要比大零售商的价格具有竞争力。不断递增的收费导致供货商会专供“低价低质”商品给零售商，而大品牌商可用支付通道费的方式买下货架，使得零售卖场“千店一面”。在这种模式下，零售商也不会有动力去开发自有品牌。
“因此，转型不只是要依靠互联网思维的问题，核心还是要改变盈利模式，把主要功夫下在经营好商品上面。”顾国建说。
