向一股独大“开刀”——对话四川航空集团有限责任公司董事长王凤朝
川航集团董事长王凤朝
【核心提示】
身处竞争激烈的民航业，要未雨绸缪，通过改革释放企业活力
推进产权多元化，不仅仅是为了资金。要选择和企业有协同效应的合作伙伴，达到互利共赢
【企业改革背景】
川航集团正在推进产权多元化试点，全力推进集团层面的产权多元化改革，以期解决集团公司一股独大的问题。
□本报记者 王眉灵 董世梅
作为省属国有重要骨干企业的川航集团，正面临成立28年来最重要的一次改革：进行集团层面的产权多元化改革，向一股独大“开刀”。
川航集团董事长王凤朝曾在长虹耕耘19年。5月12日，在与记者的对话中，他坦言，集团还没真正经过市场的“洗牌”，此次改革旨在未雨绸缪。
28年来最重要改革动体制，去行政化
记者：四川航空在同类型企业中排名全国第六、中西部第一，成绩不差，为什么要进行最重要的改革？
王凤朝：我经常说，我们的飞机与其他国家、地区的飞机都在同一片蓝天下飞翔，需要不断地释放发展活力，才能取得竞争优势，让企业可持续发展。
近年来，围绕航空主业，集团先后投资了航空运输板块、飞机维修、航空食品、培训、旅游、传媒、地产等项目，大多取得了较好的投资收益，国有资产保值增值的任务完成得不错。但是，集团产业贡献率、资源配给、产业结构不合理的情况一直没有得到有效改变，关键就在于集团的体制性障碍没有实质性突破。当下，改革氛围很好，有利于推进。
现在航空市场环境较好，但压力也大。“不进则退，甚至小进也是退”，我们需要未雨绸缪。当年我在长虹亲历了家电行业的残酷洗牌，全国几百家企业，剩下并坚持到现在的没有几家。
记者：为什么说这次改革是28年来最重要的？
王凤朝：这次改革，我们要革自己的命——针对集团体制进行改革。以前改革，是企业效益不好、为了脱贫脱困；这次改革是自上而下的，直指体制。如果说，以前的改革是“治表”，那么这次就是要“治本”。
一个重要的原则就是“去行政化”。在现有体制下，集团的决策层、经营层都由政府任命，“股东”只有一个，决策时听不到不同的声音，难以科学决策。在管理上，对经营班子、干部员工队伍的考核、奖惩、评价标准等，用的仍是行政化手段。下一步，我们将通过市场化手段选聘人才、岗位竞聘、业绩导向考核，为企业“舒经活络”，给发展“瘦身健体”。通过改革、通过创新，解放、释放生产力，激发干部职工的活力、创造力，从而提高企业的竞争力。
引入外部投资者推进产权多元化
记者：目前锁定的切入点是什么？
王凤朝：产权多元化，是这次改革的核心、重点、难点、突破点。我个人认为，无论市场化选聘、规范董事会建设，还是三项制度改革，其背后的动力都来自产权多元化。前三者都是机制层面的改革，而后者是直指体制的。
我们准备引入外部投资者,实现集团公司的产权多元化。产权多元化有两个最大的好处：第一是能让决策和管理更加科学；第二是能把国有资本放大。比如，我有100亿元，引入40亿元，“盘子”就变成了140亿元。
记者：川航集团19家子公司中有16家进行了股份制改革，由独资变成多元产权、混合所有制、中外合资等。这个是为集团改革打基础吗？
王凤朝：确实是。比如，四川航空股份公司的投资主体很多元，以中央和省属国有企业为主体，吸引民营企业参与，实现了跨地区、跨行业、跨所有制的企业联合；2010年新成立的成都航空，由中央、省、市三级国资控股，全国资、无民资，但发展一样蒸蒸日上。子公司目前在产权多元化方面的尝试是比较多的。但是，不同企业在不同的发展阶段，所面临的困难、桎梏是不同的，集团公司如何改、怎么改，没有可以套用的“公式”。我们会稳步推进。
记者：川航集团对民营资本是何态度？
王凤朝：推进产权多元化，不仅仅是为了资金。在选择合作伙伴的时候，要充分考虑入股方的情况。我个人比较倾向于选择和企业有协同效应的，能够达到互利共赢。这个协同，指的是能支撑企业发展，能互补现有短板。
记者：但是，产权多元化的“加法”如果做不好，就会变成“减法”，致使国有资产出现流失。
王凤朝：当然投资者进入肯定是有利益的划分诉求。因此，在改革的过程中，要注意几个坚持：坚持正确的方向；坚持改革的规范和程序；坚持积极、稳妥、有序地推进改革；确保国有资产保值增值。