水电七局：在川央企抢占全国市场 转型升级中提质增效

        中新四川网4月29日电      题：水电七局：在川央企抢占全国市场  转型升级中提质增效

        作者：刘彦君 张占国

        “深圳地铁7号线就是一粒种子，要在深圳特区乃至南方市场落地生根，开花结果！”29日，水电七局有限公司总经理申茂夏一语道出了南方分公司挂牌之际的初衷。

        进入深圳特区4年间，从0到60亿的合同定单，从地铁到水环境综合整治，从一个项目到六个项目，从人均200万到400万的年生产产值……这是水电七局南方分公司给出的答卷。

        “我们既然走出来了，自力更生就是必然，如果继续啃老（指水电七局），也偏离了公司设立区域分公司的初衷。”水电七局总经理助理、南方分公司总经理张业勤如是说。

        进入，中国电建水电七局的标识随处可见……在深圳特区已经落地生根——统筹管辖六大项目，涵盖地铁、水环境、管网改造等专业工程，年营业收入超10亿元，一个区域性综合化公司枝繁叶茂。

        市场与现场联动：项目经理也是市场营销经理

        在深圳乃至南方生存倒逼这个分公司开拓市场。

        “南方分公司工作的第一要务肯定是市场，源源不断的市场订单是水电七局员工的信心和支撑。”有着市场开发经验的南方分公司党委书记刘斌对市场有着特殊的感情。

        不是跑市场，就是跑现场——这是南方分公司领导的“新常态”。班子成员一半在项目任职，他们多数直接把办公室搬到现场，协调处理各方面问题。“当初茅洲河开工，分公司总经理、党委书记在蹲了一周，有问题马上汇报，马上解决。”南方分公司党委副书记谭伟向记者介绍道。

        关键是把各个项目经理当做市场开发经理，地铁、水环境、市政项目经理与其对应的市场开发工作直接挂钩。“这样一来，项目经理的目光不会止于现在，也会着眼将来，既能促进现场管理，也能促进市场开发。”张业勤深谙现场与市场联动之道。

        “业”精于“勤”是过去四年的最好诠释。7302标安全质量进度冠绝7号线赢得中国电建第二单深圳地铁合同；矿山法施工的高效可控斩获5122-1项目；优质高效的履约俘获华东院“芳心”，携手茅洲河界河EPC……南方分公司一路走来，平均年龄不到35岁的新兴区域专业团队，以扎实的步伐迸发出蓬勃的生命力。

        “在南方，只要是挣钱的项目我们都干，大到市政、地铁，小到社区管网改造，我们不挑食。”张业勤打趣道。

        过去现在与未来交汇：埋头拉车与抬头看路

        过去的成绩已经成为了现在的市场，现在的实效也会成为未来发展基础。

        “南方分公司要在深圳精耕细作的同时大力开拓南方四省市场，将深度和广度拓展开来，实现公司预期目标。”公司党委书记张桥在调研南方分公司时就强调，不仅要埋头干活，还要抬头看路。

        南方分公司面对过去的成绩总是轻描淡写，就未来思考颇多，思路清晰：一是机构人员配置全面到位；二是取得广东省外，如福建、广西等地市场突破；三是作为“区域综合化”公司，要扩宽项目广度，进军市政道路；四是继续探索PPP、BLT等投资性项目。

        说及团队，这支来自水电七局各个二级单位的精锐，如何融入深圳体系、南方分公司管理，形成合力，可是一门学问。“牵牛得牵鼻子，工作还得靠关键人员，分公司队伍建设就是抓的‘关键人员’。各级项目经理一到分公司，党政领导就会找他们谈话谈心，从项目经理抓起，由项目经理抓中层干部，层层释放压力，人员管控就得心应手了。”张业勤底气十足。

        破解区域化发展：三个关键词助推集团化建设

        “南方分公司要发展成为不少于500人的团队，平均劳动生产率要不低于400万元。”申茂夏总经理清晰地勾勒出南方分公司区域化布局的具体指标。

        现在南方分公司员工不足300人，破解区域化发展的第一关卡就是人才。如何在深圳引进人才、留住人才、用好人才，南方分公司破解区域化三个关键词逐步清晰：市场、队伍、生根。

        水电七局在“集团化”建设进程中，南方分公、司不仅是“区域综合化”排头兵，更是充当了探路者和践行者。“区域综合化是水电七局实现集团化战略的重要一步，南方分公司的建立和发展只是第一步。现在长江经济带的发展机遇摆在面前，另一个区域化分公司也近在咫尺。”申茂夏对区域化战略笃定而自信。作为决策者他深深地感到了这份历史责任的沉重……

        国家战略释放发展信号，在“一带一路”的宏图中，水电七局完成国际业务的履约经营有序前行。（完）