中国水电七局：决战200亿元

    传统水电站的建设工期长，投入大，管理相对粗放。安谷水电站的修建却走出了一条小而精的管理路线。

    “在人工和建筑成本逐年上涨的情况下，5年后修建的安谷水电站价格比上游同类型的沙湾水电站还要更低，前期我们也预计亏损，但最终成功转亏为盈。”中国水电七局三分局局长、安谷项目经理何勇说。

    以安谷水电站等一个个具体项目为支撑，水电七局正在通过管理创新求效益，通过国外拓展和“大土木”战略转型为引领，向着200亿元市场销售收入目标迈进。

    管理创新激发内部活力

    发轫于三门峡水电站的中国水电七局成立于1965年，经过半个世纪的发展，如今的水电七局已经立足四川，走向世界，今年市场销售收入瞄准200亿元。

    但传统水电业务的一些二级项目管理基础薄弱的矛盾却很突出。“水电站建设管理走过三个阶段，一个是非常粗放式的管理，现场生产组织，然后是精细化的管理，最后是与国际接轨，去行政化，实现从项目经理向职业经理人的转变。”何勇说。

    2013年6月，水电七局完成2001年以来最大的机构改革——原18个职能部门调整至15个，采取直接聘任、提拔聘任、竞聘聘任和选择聘任四种方式聘任管理人员，形成一个符合市场竞争需求、精干高效的现代公司总部。“加强基层管理”被提上重要日程，将科学管理、精细化管理贯穿于项目前期策划、项目施工、项目结算与变更索赔的全过程，贯穿到设备物资采购、劳动用工管理、财务与资金管理、施工技术管理、安全与质量管理等诸多环节；提出“管理以项目为中心”新观念，对项目投入更多的精力和资源，努力降本增效。

    在安谷水电站，内部责任承包制正在激发一个个个体的活力。

    土建二队队长王庆就是一个尝鲜者，如今他的头衔除了“王队长”，还有“王总”。承包之后的王庆说最大的感受就是大锅饭打破了，由被动等活干到主动要活干，他手下的每个人都要一岗多职，激发了每个人的潜力，节约了人力和财力。

    “单价量化承包”、“管理绩效承包”，安谷项目部根据不同作业队特点实行内部责任承包制，员工的收入直接与当月完成产量和经济效益挂钩，使得一线员工收入提高了近30%，虽然工作强度大，但多劳多得的分配方式使生产一线成为名副其实的“香饽饽”。

    一些小的改变也可大大激发活力。何勇透露，仅仅是把年度考核分解成季度考核，就可大大激发人员的积极性。

    从水电到“大土木”的转型

    “我们这里有钢筋‘专家’隆友彬，电工‘专家’陈红伟，他们都转战地铁项目了。”谈到项目技术能手，水电七局安谷项目部办公室主任高宏伟难掩自豪。

    安谷水电站职工平均年龄35岁，很多80后和90后，这个年轻的团队不仅在大渡河上创造着一个个施工纪录，也在反哺铁路、公路、市政等施工建设。进入尾工后，安谷项目部累计向水电七局承建的成都地铁四号线土建一标项目部输入技术骨干20多人，为打造200亿元企业转型升级提供人才支撑。

    2013年开始，面对国内不断缩小的水电蛋糕，水电七局开始从单一的水利水电工程承包向铁路、公路、市政等“大土木”战略转型。

    承建成都“北改”工程金芙蓉大道，成都天府新区红星路南延线工程，深圳市城市轨道交通7号线第二标段……经过一年多的调整，水电七局“大土木”战略转型战果初显。“去年我们主要经营指标创历史新高，经营结构更加优化，从合同存量看，国内水利水电业务占比33%，基础设施业务占比26%，国际业务占比39%，可以说是‘三分天下’。”水电七局总经理申茂夏说，去年水电七局的营业收入和利润总额在中国电建系统继续位列前茅。

    初见转型成效的水电七局按照电建股份部署再度发力，提出2015年要实现200亿元目标，2014年成为重压之下的“决战之年”，水电七局怎么布局？

    坚持转型升级的发展战略，更均衡地布局结构，水电七局正在进入一个持续发展期。“增量扩大基础设施业务，在风电、铁路、公路等项目上不断充实资质品牌。”申茂夏表示，国内基础设施建筑工程领域，是推动水电七局转型升级，进行产业结构调整的战略重点。“未来我们将从传统低端的施工承包商向总承包商转变，积极参与EPC、PC、BT等业务，把产业向高端拓展。”

    优化结构调整——以国内基础设施业务、国际业务为重点，以创新商业模式、完善和延伸产业链为突破点的业务新结构、强化市场营销、深化优化国际业务优先发展、深化内部改革创新、加强管理创新等一系列未来蓝图路径已经绘就。

    水电七局正在朝着200亿元综合企业目标奋力迈进。（陈果 刘川）