基金公司事业部制度改革破冰 打破16年投研组织架构
事业部制度的引入，将基金行业运行了16年的“大而全”投研架构打散，重组为一个个事业部，投研人员的利益分配模式也得到重构。而对单个事业部来说，权和责都被放大了：研究成果和投资业绩成为事业部的价值标签，产品规模的升降与事业部收入直接挂钩。
2013年，招商基金首推“投资工作室”计划，成为第一家启动事业部改革的公司。此后，“老十家”中的国泰基金、2012年新成立的前海开源基金、刚完成重大股权调整引进知名管理人的中欧基金等也都陆续进行事业部制度改革的尝试。“每一家公司的实际情况都不尽相同，在国内既没有可借鉴的先例，也无法直接把别人的制度照搬过来，一切都是从头开始，逐步摸索。”有相关基金公司管理层人士向《每日经济新闻》记者表示。
另据记者了解,信诚基金高层正在考虑是否进行事业部制度改革，华商基金也传出了试水事业部制度的风声。
投研组织“革命”
实际上，事业部制度在海外已经运作成熟，而国内的基金公司2013年才开始尝试。“国外无论大中型还是小型基金公司，都普遍采用事业部制度，即一个明星基金经理带领一个团队，自负盈亏，参与基金管理费的分成。”华南某基金公司分管投研的总经理助理对 《每日经济新闻》记者表示。
基金经理们走出国门时发现，海外同行中有许多是以三五人小组的形式存在，而国内仍是以大平台式的投资、研究部门架构存在。
1998年，国内第一家基金公司成立时，事业部制的管理模式却未能同步推行，这与当时投资行业所处的时代背景有关。
“在‘庄股’时代，基金公司设立独立的研究部门在一定程度上是为了制约投资经理，防止基金经理‘一言堂’，所以要求所有的投资都必须有相应的研究作为根据。”有基金公司投资总监表示，然而从实际操作来看，行业普遍反映投研脱节，研究成果转化为投资业绩的效率低下，沟通成本较高。
在传统投研体系下，研究员都是提供标准化的产品，但他们提供的东西基金经理不一定需要，研究和投资需求错配很严重。而在事业部制度下，助理和研究员就要为牵头的基金经理提供他所需要的一切信息。从原来的的一对多沟通，变为一对一沟通。
此外，在原有制度下，基金经理的考核主要根据相对排名。“基金经理只管做排名，至于这个业绩投资人满不满意，规模增不增长，对他的影响不大。”上述投资总监表示，这就造成基金公司最核心的竞争力——投研部门，对基金规模的增长并没有直接帮助。
现实情况也印证了这一说法。一些业绩曾经在部分年份表现突出的基金公司，如东吴、银河，包括此次施行事业部改革的中欧、国泰，都没有将业绩反映到规模的增长上。
股权改革护航
值得注意的是，此次进行事业部制度改革的部分基金公司，如中欧、前海开源都有股权制度方面的配套安排。“只有股权改革与事业部改革同时推进，改革才能彻底。”有基金公司人士认为。
“此前业内曾有过这种情况，公司承诺给基金经理的工资或奖金，最终未能如数到手。”上海某基金经理表示，大部分是受制于基金公司国企的背景，因股东方反对而无法落实。因此，只有进行股权制度改革，才能让基金公司和投资专家成为利益共同体，从法律层面保证彼此的利益。
华南某基金公司分管投研的总经理助理认为，国内基金公司直到今天才试水事业部改革，与之前基金公司的牌照管制不无关系。“过去十多年，基金公司牌照并未放开，牌照是难得的红利。一年才能发几个产品，还需经过层层审批，公司当然不愿意把管理费拿出来与员工分享。”
随着最近一两年基金牌照管制放开，发行产品逐渐过渡至备案制，基金公司的事业部改革才有条件起航。
此外，在业内人士看来，很多基金经理薪酬和职业生涯上升通道遇到了瓶颈，希望留住明星基金经理，也是基金公司推出事业部制度改革的原因所在。
有基金经理认为，单独做私募并不容易，除了投资之外，还有市场、产品等事务需要操心，难以专注。“如果在基金公司能有一个好平台，投资上的束缚又少，又能帮你解决投资之外的其他事务，有什么不好呢。”
一家已推出事业部制度的基金公司投研人员坦言，事业部制度下的管理费分成以及配套的股权激励措施，是其选择公募基金的一大原因。
“在不远的将来，公募基金公司上市速度肯定会加快。”上述投研人士表示。此前，证监会有关负责人曾表示，支持包括基金公司在内符合条件的财富管理机构上市。修订后的《证券投资基金法》也取消对持股5%以下股东的行政审批，扫清了基金公司上市的障碍。
配套制度亟待完善
事业部制度看似很完美，但业界同样存在争议和质疑。
“这就是改变了切饼的方式，以前是大家一起分，现在是先切成一块一块，然后在小团体内部分。”有基金公司市场部人士认为，这对投资业绩和规模真正起到多少实质性作用，还有待观察。
支持事业部制度的人坚信：“在原来的模式下，蛋糕就那么大，你多我就少。现在投资部门有动力带头把蛋糕规模做大。”
此前，中欧、前海开源都吸引到数位资深基金经理加盟，可见这一制度对投研人员的魅力。
不过，在事业部体制下，不同团队之间的交流会受到阻隔，导致资源浪费的问题也为业界所担忧。在《每日经济新闻》记者的采访中，几乎每一家推行事业部制度的公司也都在强调分享和协同的重要性，但对于投研人员的考核，仍是以在事业部内部的绩效为主。
因此，事业部改革之下的业务协调和配套制度的建立，成为基金公司亟待解决的问题。例如，几个事业部同去一家上市公司调研，就涉及资源如何协调；同样，渠道营销工作亦如此。前海开源基金一位人士表示，未来事业部制度下，管理层50%的精力将用于事业部之间的协调。
华南某基金公司分管投研的总经理助理表示，事业部制度的优点是，它能够对员工起到很好的激励作用；但也要注意这种模式容易使员工滋生“赌”的冲动：业绩规模好的时候能够参与管理费分成，业绩不好时有些员工可能会冒险，虽然员工也要分担风险，但对他们而言，“赌”输了最多只是换一家公司工作，最终伤害的是基金公司的品牌及声誉。“试水事业部的基金公司需要建立好一套完善的制度，要让配套制度起到很好的协调作用。”
值得一提的是，相较于老基金公司事业部改革要面临人事调整等重重压力，并承受转型失败的机会成本，新基金公司改革的阻力小很多。“新基金公司没有转型压力，事业部制度下，员工参与基金管理费分成，员工利益与公司利益能够很好地结合，个人比较看好新基金公司试水投研事业部改革。”上海某基金公司市场部人士表示。
案例
中欧基金：股权换人才今年拟建7个事业部
上周，农银汇理基金公司投资总监曹剑飞离职，他的下一站是规模比原公司小得多的中欧基金。
据了解，曹剑飞将执掌中欧基金第四个事业部。原银华基金投资副总经理陆文俊去年9月也入职中欧基金，负责专户事业部。
曹剑飞和陆文俊都具有多年基金管理经验，也因为出色的业绩在业界有很好的口碑，除了投资外还担任着公司中高层的管理职务，他们为何要放弃这一切选择小基金公司中欧？
2013年，原富国基金总经理窦玉明加盟中欧基金出任董事长，随后公司开始启动股权制度改革和投资事业部制度改革，先后吸引到多位投资专家级人士加盟。
“我们的员工持股计划，是欢迎公司的核心员工以市场公允的价格来购买公司股份。这其实是让员工利益和公司利益绑定、风险共担。”中欧基金总经理刘建平表示。
“股权制度改革是吸引人才、推动其他制度改革的基础。”一位中欧基金人士认为，如果公司高层没有说一不二的资本，各项制度很难推进到位。
目前，中欧基金运作中的事业部有3个，除了陆文俊牵头的专户事业部，原中欧基金分管投资的副总经理周蔚文和资深基金经理苟开红也分别成为公募业务事业部牵头人。据了解，事业部以小团队形式存在，除了负责人以外，还配有数名助理和研究员。
未来事业部计划实行独立核算，管理费收入扣除各项成本后再进行分成。有消息称，中欧基金给出的分成比例是六四开，公司拿六，团队拿四。
中欧基金高层计划在今年内设立7~8个事业部，将不以资产类别而是按照牵头人的特长来设立，例如分为做绝对收益、量化投资的事业部等。
“难点在于找人，既要投资业绩优秀，又要认同公司文化的人并不那么容易。”中欧基金相关人士表示。
“目前还在组建团队阶段，相关的制度梳理还没有完成。除了事业部本身制度设计，还有公司层面的制度安排，各个事业部都要保证在公平制度下分配资源。”中欧基金人士表示。
案例
前海开源：已建九大事业部雏形 自负盈亏尚远
在明星基金经理流失、行业发展进入瓶颈期等多重压力之下，事业部改革成为基金公司组织架构调整的突破口。
2012年底成立的前海开源基金正在推行由单个基金经理领导的事业部制度。随着投研人员不断扩充，前海开源如今已成立九大事业部。但前海开源投资决策委员会执行主席罗大林称，目前公司仍是统一核算，事业部制还处于搭框架的阶段。“没有一定的规模积淀，事业部还难以进入自负盈亏的实质性阶段。”
此外，记者获悉，此前加盟前海开源的原南方基金副总、投资总监王宏远或将出任公司联席董事长。
九大事业部雏形初现
作为次新基金公司，成立伊始即推出投研事业部制度的前海开源，目前进展如何，备受外界关注。
近日，罗大林向记者介绍了公司目前的事业部架构。有别于按照资产类别划分事业部模式的基金公司，前海开源事业部是按照成员划分，即一个基金经理对应一个事业部。一个事业部下面有主管事业部的基金经理、基金经理助理以及研究员等成员。
“目前，包括专户投资经理在内，前海开源共有10个基金经理，已经成立九大事业部。”罗大林介绍。
两位原长盛基金经理、现任前海开源联席投资总监丁骏、刘静，原中信证券交易与衍生产品业务部副总裁、投资经理助理、现任前海开源联席投资总监李东骞，以及前海开源事件驱动灵活配置基金经理唐文杰、公司执行总监徐立平、专户投资经理叶戎分别牵头六大事业部。原中信证券自营业务出身、现任职专户部的孔令国，原南方基金地产研究员王霞、原建信基金邱杰近期已加入公司，带领另外三个事业部。
各事业部之间依据投资特色区分，例如原任职中邮基金，现任前海开源执行投资总监徐立平有着TMT行业研究背景，其管理的事业部将重点围绕TMT布局；刘静则打造以固定收益为主的事业部。
“目前事业部刚起步，每个事业部只有基金经理一个成员。”一位接近前海开源的人士表示，未来公司战略看好军工、大海洋经济、农业、健康文化产业、互联网、TMT等投资领域，或将围绕上述领域搭建事业部，基金经理也将扩充自己的团队。
除了投资部按照事业部模式划分，公司研究、渠道等部门仍处于统一管理之下。“公司有独立的研究部，共有10名研究员，负责给各个事业部提供所有的研究支持。”罗大林表示。
“研究员数量目前并不算多，单独配置给事业部并不现实，此外考虑到资源协调，其余部门也由公司统一管理，未来将视情况而定。”前海开源一位人士称。
“人事安排上，公司保留事业部主管的任免权，而具体到事业部内部人员的任职与离任，各个事业部具有独立的决策权。不排除有基金经理助理或研究员表现出色，事业部将其提升为基金经理。”罗大林说。
自负盈亏尚未实现
事业部架构雏形已建，但距离真正实现自负盈亏的管理模式，仍有一段路要走。
“事业部运作需要建立在盈利基础之上，目前单个基金管理规模较小，无法覆盖事业部员工工资以及渠道等各方面成本，因此公司的成本收益还是统一核算。公司一起步就实施独立核算并不现实，初期运作成本完全由事业部承担的话，难以吸引人才。”罗大林称，未来事业部独立核算的过程中，渠道、研究等支持部门的成本以何种比例计入单个事业部，目前仍在探讨之中，尚未确定。
收入分成上，前海开源欲将事业部净收入的30%分给事业部团队，而将来公司对事业部也会有盈利水平的考核。
“今年公司运营成本与去年相比，呈几何式增加。”上述接近前海开源人士表示。而未来公司资产规模的增长速度也在一定程度上决定前海开源事业部真正独立运作、独立核算的进程。
今年，前海开源已经成立了事件驱动混合、可转债基金，正在发行前海开源中证军工指数基金，全年计划发行10款产品。
案例
国泰基金：国企股东背景下旧组织的新变革
国泰基金此次事业部制度改革颇为引人注目。首先是因为，在所有推行改革的基金公司中，国泰的资历最老——1998年成立的首批基金公司之一；其次，其国企背景的大股东中国建投愿意为改革放权让利，也让业界感叹。
“这说明公司高层和股东的决心很大。”国泰基金一位人士表示。
近年来，国泰基金整体投资业绩在行业中居于中上水平。2013年每经研究院推出的《2013年公募基金权益类资管榜》中，国泰基金权益类投资能力分数排名行业前十；其主动型权益类基金整体表现较好，成立满一年的11只基金中有6只排名同类的前四分之一。
然而，在基金业普遍出现复苏增长的同时，国泰基金2013年资产管理规模却较前一年出现大幅下滑，从547亿元滑落至426亿元，行业排名也同时下降。
“此次进行事业部改革，也是希望投研和市场结合得更紧密，促进投资业绩转化为规模。”上述国泰基金人士表示。
据了解，与中欧的模式有所不同，目前国泰基金主要按资产类下设三个事业部，分别为权益投资事业部、绝对收益（固定收益）事业部、量化投资事业部。原研究部门被打散，行业研究员全部并入权益投资事业部，研究部只剩下做宏观和策略的研究员。而权益投资事业部内部又按投资风格分为几个小组，每个组由一名资深基金经理牵头，带领几名助理和行业研究员。
由于国泰基金原本已经具有较完整的投研体系，此次事业部改革也未从外部引进 “空降兵”，均由原班人马组成。权益投资事业部由国泰基金总经理助理、投资总监黄焱负责；绝对收益事业部由去年入职的总经理助理、固定收益部总监乔巍负责；量化投资事业部则由原投资总监沙骎带领。
有国泰基金公司人士向记者表示，今年事业部刚起步，刚把制度框架建起来，还没有进行独立核算。而未来，基金清算、会计等后台运营，销售、营销等前台部门的费用都将核算进成本，事业部与公司进行收益共享的是规模的增量部分。
