越端装越傻逼——是什么把管理者逼着“端架子”

        有人将企业执行力不好的原因概括为“不会做、不敢做、不愿做、不能做、做不好”等几种情况。如果，咱们依照类似的逻辑来表达的话，其中还必须得加上一条“顾不上做”。

        “顾不上做”，就是目前的诸多管理者正在做的。也就是说，企业总部计划与安排的一些事情，比如前面讲过的新品上市，以及促销执行，新网点的拓展、路线拜访……都可能因为某些特定的原因，而让管理者们没有时间、没有精力、没有人手、没有资源而兼顾不上，而暂时被冷落到一边。

        出现这种情况，执行力何谈？可又是因为什么原因，让我们的管理者变成了“端上架子的管理者”呢？

        说到这里，不禁想起D企业大区总经理雷石在微信朋友圈一条“吐槽”般的微信。

        大概是某晚的十点多，雷石发了这么一条微信“这就是干革命！为党国效忠！为事业拼搏！”下面配了几张照片：一摞摞装在电脑打印纸包装箱中的报告，每四箱为一堆的堆码着，如山峦叠翠般堆满了办公桌。

        我目测了一下，至少有15箱。这难道是他们大区市场一个月的报告？不是，这是D企业大区总经理们一天所需签批的报告量——依D企业营销组织架构的设计，它一个大区至少有25个以上的办事处；依它的管理流程和授权机制来讲，各个办事处即便只用购买一个200块钱的端架，或一个500块钱的堆头，办事处主任都是只有建议权而没有审批权的，都是需要向大区总经理汇报与获得审批的。

        正是因为如此，平均每天通过电子邮件传到大区的各种请示和报告，至少120封以上，销售行政再逐一打印出来，装订成册，供大区总经理阅、签，情形就变成雷石这样了。

        以李政权对D企业的了解，只要是工作日，它几乎所有的大区总经理都需要在办公室工作到晚上八、九点，因为只有下班后才有时间处理报告！如果在外出差？如果晚上有应酬？这些情况所可能导致的情形，我们都是可以想象的，不用赘述。

        类似D企业这样的企业，类似于雷石这样的营销管理者，并非少数。也许，我们给各个办事处的主任一定的权限，就能减轻中上层营销管理者们肩上的一些重担，让他们能兼顾上公司的新计划、新任务；也许，我们给他们配备一个助理，就能让他们有更多的精力用在区域市场运营、管理这些大事上。

        是的，还有更多的大事，在等着我们的管理者们。仍然以D企业雷石为例。在三个多月前我们见面的时候，他就告诉我一个合作了十来年的经销商，和当地办事主任、客户经理之间的合作出现了非常大的问题，这事只有他去才能处理，可是这个经销商比较偏远，如果从大区驻地驱车前去，单边的路程就会耽搁一天，谈一天，往会赶再一天，三天就过去了，现在抽不出这么多的时间。他还就此征询了我的意见，希望我能给他一些建议，并争取月底就过去处理。

        最后，李政权通过微信得知他赶到那个经销商处处理问题的时间，已经是雷石和我见完面的两个月之后了。

        这就是“顾不上”的管理者。当我们对着那些执行力不行、执行管控有问题的管理者“打板子”的时候，我们又是否想过，有多少管理者的执行力问题是因为企业授权体系不合理，权责过于集中而造成的。

        “越端、装，越傻逼”是互联网时代颇为流行的一句话，这句话放在把管理者逼得“端上价值”的企业同样适用。接下来，就让我们换位思考一下。

        一、有不设权责过渡层的预案吗？

        我们有在前面讨论过，是否可以通过给相应层级的管理者设置助理，方便管理者腾挪出一些精力做更重要的事。但就李政权所接触过的数百家企业来观察，这对那些倡导集权管理、扁平管理、“精兵简政”式管理的企业，几乎就是不可能的，其中，并不发那些年销售额上百亿的企业——因为，连他们的营销总监、总经理甚至是总裁都没有一个助理。

        这些一直在挑战极限管理的企业，把扁平、高效当着自己的企业文化，并为之自豪；对无论职位高低的每一个管理者，都潜意识将其工作和职责“老板化”，并又企图把每一位管理者都当着一个业务执行型的管理者来用。

        非对等的权责与利益，非对称的压力与压力传导，自会让那些不堪重负的管理者，以“心有余，而力不足”的自我安慰，形成最终“顾不上”的事实。现在，回过头来思考一下，当我们把那些“设置助理或副手”的想法“枪毙”掉的时候，我们又是否考虑过不设权责过渡层的预案呢？比如，我在前面的专栏文章中，多次谈到过的层层授权与压力传导。

        二、有想过管理者和其团队工作极限的区别吗？

        一个管理者的工作承受极限容易达到边际，但一个团队或一个组织的工作担当极限的边界，却要宽广得多。

        因此，让我们抛开仅仅“榨干”自身管理者的想法，而更为努力的去“榨干”管理者下面的团队。否则，我们将因为管理者本身所能肩负的工作极限，而让一个个的计划或事项，被管理们“顾不上”，沦为了一纸纸得不到及时、有效执行的空文。

        要做到这点，我们就不是仅仅需要前述案例中雷石这般的管理者，更需要的是，如何通过雷石以及帮助雷石，将其下面的团队真正调动起来，承担更多的工作和责任。

        没有比让中基层管理者们的职责和权力都充盈起来，来得更有效和持续有效了。以D企业的雷石为例，假如他下面的办事处主任们有300块钱的权限，雷石就可以从一堆琐碎的报告中抽身而出，有时间与精力将更多的事或更多的更为重要的计划、事项，进行推动并执行落地；他下面的办事处主任们，也会减少因为一个端架报告批复的不及时，而造成端架被对手抢夺，没办法将公司的促销活动执行到位的问题。

        担心办事处主任们没有办法履好责、用好权？这就是我们在选才、育才、用才，以及监督、检核机制上的问题了。

责任编辑：孟祥慧

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